企业销售管理培训《市场开发与经销商管理》

时间地点:

序号 天数 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月
时间 13-14  10-11 15-16 12-13 10-11 14-15 11-12 10-11 13-14 11-12
地点 上海 北京 深圳 杭州 广州 上海 深圳 北京 上海

广州


培训对象:

总经理、营销副总、区域经理、渠道经理、市场经理、培训经理以及有潜质的销售人员


课程收益:

1、学习区域市场规划的关键要素与步骤,有效处理好电商渠道与传统渠道之间关系,聚焦四类市场:中心市场、重点市场、样板市场、目标市场。学会渠道规划与网点布局的具体方法。
2、学习筛选经销商方法与工具,统一学员对优质经销商的看法,并学会在企业发展的不同阶段,不同的市场状况下,选择不同的经销商。
3、学会面对意向经销商,通过引导式的谈判技巧,把公司政策的作用发挥到最大,吸引经销商的合作。
4、分析各种销售政策的利弊,学习在不同市场开发阶段,不同竞争的情况下,如何制定针对经销商的销售政策。
5、学会根据公司营销战略,建立有效的经销商培训体系。学会如何利用渠道有限资源,建立经销商团队的方法,让经销商全体员工死心踏地跟“党”走。
6、学会激活经销商的七个策略,并与经销商大户形成战略合作关系。
… …


培训内容:

第一单元:区域市场的规划
一、你有以下三大难题吗?
难题一:“市场开发屡不成功”
难题二:“开发成功没有销量”
难题三:“有销量却没有利润”
国内80%的二三线品牌都存在以上难题,根本原因就是没有做区域市场规划!
二、如何做好你的区域市场规划?
1、领会公司的渠道战略。
2、学会板块化市场布局。
3、区域经理市场规划六步法。
4、如何快速打造出一个样板市场?
5、面对通街同质化的品牌,如何做好渠道创新与规划?
6、如何制定一份有竞争力的《营销方案与作战地图》?
三、互联网时代二三线品牌企业的困惑:
1、互联网蓬勃发展,传统企业如何转型拥抱电商?
2、线上线下渠道如何和谐共处?
3、互联网时代立体化渠道网建立:不同市场,不同产品、不同渠道的有效整合
●案例分析:××家居建材品牌调整市场规划,带来销量持续增长。
第二单元:优质经销商的选择
一、优质经销商的战略意义
一流的产品+ 二流的经销商 = 二流的市场
二流的产品+ 一流的经销商 = 一流的市场
二、品牌招商的六种方式
扫街招商/会议招商/展会招商/广告招商/网络招商/电话招商
三、选对经销商
1、选择经销商的原则:严进宽出
2、学会《经销商筛选工具》
3、不同品牌阶段,不同的经销商选择策略
●案例分析:某食品饮料大品牌总结经验说:找对经销商,减少三年奋斗时间!
第三单元:吸引优质经销商的谈判套路
一、经销商选择品牌的两个思考核心:
1、产品有没有利润?
2、我怎么把它卖出去?
二、突破经销商“三道防线”
人与人打交道都有三道防线,依次为:
1、情感防线,如何突破?
2、利益防线,如何突破?
3、品德防线,如何突破?
三、“四大问题”解决
1、四大问题:
问题1:“你们的价格太高,卖不动。”
问题2:“你们的产品一般,没竞争力。”
问题3:“你们的政策支持没人家的好。”
问题4:“你们的品牌没有知名度。”
2、应对策略:一话术二算数三方案四退路
四、经销商谈判致胜策略
1、三步骤创造谈判双赢
2、情报、权势、时间在经销商谈判中的运用
3、两个必备的经销商谈判思维
①谈判不仅是分蛋糕,还可以把蛋糕做大
②不要轻易说不可以,谈判是条件交换条件
●案例分析:××服装品牌区域经理快速拿下两名经销商的精彩谈判实例。
五、如何策反竞争对手的经销商?
1、面对成熟市场,如何撕破缺口?
2、教你五步法绝杀,成功策反对手经销商
3、成功完成一次策反活动要注意四个关键点
●案例分析:深圳××汽车用品品牌东北市场成功策反竞争对手客户活动纪实。
第四单元:有效管理经销商的六大系统
一、解析经销商管理
1、“经销商管理”到底在管什么?
2、经销商管理的难点
3、经销商管理十二字精髓
4、经销商有效管理六大系统:
①选择 ②培育 ③激励 ④协调 ⑤评估  ⑥调整
二、经销商的培育
1、不同成长阶段经销商的不同需求
2、区域经理的定位:成为经销商的经营顾问
3、制定针对性的经销商培育计划
4、帮助经销商上升为公司化运作
5、如何帮助经销商打造一支战斗力强大的经营团队?
①员工招聘一原则 
②员工培育二方法
③员工激励三策略
④员工考核四指标
6、用培训取代喝酒:培训传播品牌、培训提升技能、培训创造忠诚
三、激发经销商的动力
1、激励经销商的重要性
经销商用五分力气还是十分力气,将产生两个完全不一样的世界!
2、成长型经销商跟定你的三条件:
①有钱赚 ②有东西学 ③有未来发展保证
3、激活成长型经销商的七个关键策略
①利益 ②荣誉 ③团队 ④方法 ⑤客情 ⑥信心 ⑦压力
4、管控经销商大户的三大招数
5、激励经销商大户:行之有效的五种方式
6、搞定三类“困难户”
①小富即安的经销商
②顽固不化的经销商
③不做主推的经销商
●案例分析:×××化肥经销商手握三个品牌搞平衡,区域经理多个方法齐下,促成经销商主推己方产品。
四、渠道冲突协调
1、互联网上低价冲击,如何有效控制?
2、同一市场多家经销商并存的管理策略
3、控制恶性窜货的核心:厂家要严,区域经理要狠!
4、建立定期的经销商沟通机制,有效解决渠道冲突问题
5、客大欺主的平衡方法
6、有效掌控经销商的四种手段
●案例分析:某户外运动品牌西北经销商与厂家同甘共苦合作多年,从无到有由小变大,年销售过千万,可如今要政策时狮子大开口,看区域经理如何应对?
五、做好经销商的动态评估
1、不评估就没有渠道持续增长
2、实施经销商年/季考核与评估管理
3、经常要去查看店面陈列与库存状况
4、用PDCA法与5W1H工具改善渠道中的常见问题
六、如何优化你的区域市场?
1、区域市场经销商优化八大策略。
2、按部就班,不要把“砍”字挂在嘴边。
3、经销商调整与分手的六项注意与三个“秘笈”。
4、年轻人要记住古训:“做人留一线,日后好相见”。
●案例分析:×××瓷砖安徽区域经理因业绩压力调整经销商,遭遇经销商强硬对抗。


讲师介绍:马坚行老师

马坚行老师先后就职于跨国公司与民营企业,具备双重视角看待国内渠道营销问题。从一线业务到营销管理,再从事营销培训咨询工作。多年的市场磨砺与培训咨询经验积累,并结合当下的市场变化,总结成一套实战性极强的渠道营销模式。马坚行老师长期致力于成长性企业渠道营销问题研究与营销管理工具的推广应用。提倡从渠道链的系统思维出发来解决具体渠道问题,特别注重品牌在终端的“集中原则”。


课程分类:企业管理培训。本课程可根据企业需求制定培训方案,提供企业内训。通过参加我们公司培训的学员,我们会提供交流学习平台,以便后期工作中遇到问题能及时得到解答。

企业管理培训《从技术走向管理-研发经理的领导力与执行力》

时间地点:

序号 天数 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月
时间 26-27/30-31  20-21/23-24 25-26/28-29 22-23/29-30 27-28/30-31 24-25/27-28 24-25/28-29 26-27/29-30 23-24/26-27 24-25/28-29
地点 北京/深圳 北京/上海 上海/深圳 北京/深圳 上海/深圳 上海/深圳 北京/深圳 北京/上海 深圳/上海

北京/深圳


培训对象:

企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO(项目管理办公室)主任、走上管理岗位的技术人员


课程收益:

1.分享讲师500多场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯(成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益)
5.掌握与领导沟通的方法技巧
… …


培训内容:

1.案例分析
1.讨论:技术走向管理的烦恼
2.从技术走向管理的角色定位和角色转换
1.为什么要从技术走向管理(背景、原因)
2.管理人员的角色定位和素质模型
3.有哪些技术管理职位
4.技术型管理者的角色与核心工作(技术管理者的不是说不要技术,而是层次越高的技术管理者,越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度,而且更需要沟通、管理与领导技能)
5.技术人员与管理人员的特质
6.研发人员的特点
7.研发人员与销售人员、工人的不同
8.角色转换过程中常见的问题分析
1)自己解决问题到推动他人解决问题
2)刚性和弹性的掌握
3)从管事到管人与事的转变;
4)从发现问题到推动解决问题的转变;
5)从好人到坏人的转变;
9.角色转换的成长之路(角色、态度、知识、技能)
10.演练与问题讨论
3.从技术走向管理必备的好习惯
1.习惯的价值与培养
2.习惯与原则
3.习惯之一:成果导向
1)过程和结果的关系
2)不同研发职位应完成的结果
3)追求过程的快乐还是成果的快乐
4)成果导向对研发管理者的要求
5)研讨:研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向?
6)点评:研发整体资源管理方法论(保证研发资源整体投入产出比)
4.习惯之二:综观全局
1)对研发各级管理者来说全局在哪里?
2)综观全局的要求(理解自己在研发价值链中的位置和贡献)
3)建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化
4)研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
5)解决这个冲突的思路
6)团队游戏规则的建立
7)案例研讨:管理者在何种情况下可以破例?
… …
5.习惯之三:聚焦重点
1)研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析
2)研发管理人员的工作分类(四个象限)和时间管理
3)问题解答:谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好?
4)讨论:对研发管理者来说到底什么是重要的工作?领导交代的工作到底属于哪个象限?
5)案例:张经理的工作如何聚焦重点
6.习惯之四:发挥优势
1)不同的研发人员有什么优势
2)是发挥优势还是克服弱点
3)发挥优势要求我们做到什么
4)采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势
7.习惯之五:集思广益
1)怎样才能使研发团队绩效最大化
2)研发团队合作的5种方式
3)因为差异(四个层次)所以要集思广益
4)差异会导致冲突吗?差异与冲突的关系
5)研发冲突的原因
6)为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突
7)冲突的破坏性和建设性
8)冲突的状况与组织绩效
9)看录象中的冲突进行讨论(项目经理、QA、下属的关系)
10)集思广益经常使用的方法论(脑力激荡法、德尔菲)
4.研发管理者如何与领导沟通
1.研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办?
2.为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可?
3.与领导沟通的重要性
4.无数“革命先烈”的教训分享
5.领导的沟通类型
6.领导的沟通类型对沟通的影响
7.与领导沟通的难题(尤其是没有技术背景的领导)
8.与领导沟通的要点
9.高层领导喜欢的沟通方式
10.与领导沟通的方式、方法与技巧
11.与领导沟通谨慎换位思考
12.向领导汇报方式和工具
13.汇报会上领导常问的问题分类
14.为什么领导在会上总是不断追着问?
15.高层管理者对研发的沟通信息需求(开发状况、资源状况、管理优化状况)详细介绍和模板演示
16.分辨领导的真正需求
……
5.从技术走向管理的四个核心管理技能之一:目标与计划
1.目标对我们的影响
2.个人目标和团队目标的关系
3.如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4.研发部门和项目的目标如何分解到个人
5.如何帮助下属制定工作目标
6.目标的制定与下达(SMART化、愿景化、共享化、承诺化(PBC))
7.研发项目的目标为什么不容易SMART
8.为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9.开发管理中为什么要用模板,模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难
10.研发工作计划的PDCA循环
11.研发流程与计划的关系
12.研发项目计划制定的流程
13.PERT、关键路径和GANNT
… …
6.从技术走向管理的四个核心管理技能之二:组织与分派工作
1.活动演练 30 分钟:扑克游戏——上中下三层互动(体验:管理对人与对事,三层角色定位,目标下达,控制与跟踪,愿景与目标共享,结果反馈等)
2.研发执行力缺失的原因分析
3.常见研发组织形式及优缺点
4.如何对研发工作进行分解
5.给研发人员分派工作的原则
6.给研发人员分派工作的步骤
7.给研发人员分派工作中容易出现的问题
8.研发沟通管理的内容
9.沟通的目的与功能
10.沟通的种类与方式
11.有效沟通的障碍/约哈里窗
12.面对面沟通避免的小动作
13.如何给其它部门分派研发工作
14.研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
15.给研发技术人员创造愿景、描绘愿景,尤其是关于项目与团队前途
16.案例研讨:研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期,该如何处理?
… …
7. 从技术走向管理的四个核心管理技能之三:控制与纠偏
1.研发工作为什么难以控制
2.研发工作的问题管理与风险管理
3.研发工作追踪的步骤
4.研发工作控制方法之一:会议(具体操作与模板)
5.研发工作控制方法之二:报告机制(具体操作与模板)
6.研发工作控制方法之三:审计(具体操作与模板)
7.研发工作控制方法之四:合同书与任务书(具体操作与模板)
8.研发工作控制方法之五:预警系统(具体操作与模板)
9.研发工作控制方法之六:经验教训总结(具体操作与模板)
10.研发工作控制方法之七:测评(具体操作与模板)
11.研发工作控制方法之八:非正规控制(具体操作与模板)
… …
8.从技术走向管理的四个核心管理技能之四:领导与激励
1.研发领导权威力的来源
2.研发领导如何发展个人魅力
3.如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4.讨论:如何增进研发团队的凝聚力和士气
5.研发领导如何授权
6.研发领导如何辅导下属和培养接班人
7.研发部门中的“因人而异”的管理方法
1)白金法则
2)如何管理你团队性格特征不同的下属
3)案例分析:如何考察与识别有管理潜力的技术型部属?
4)尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法
5)案例研讨:如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属?
8.研发人员的考核与激励(专题讲解)
1)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
2)定性与定量考核法;
3)有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系;
4)关键绩效指标考核法(KPI法):模板、业界案例、练习
5)平衡计分卡考核法(BSC法):模板、业界案例
6)个人业务承诺法(PBC法):模板、业界案例、练习
… …
9.研发技术型人才的培育与任职资格管理
1)研发技术型人才的素质模型与特点
2)培育部属(辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才)
3)任职资格管理(双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职涯发展)
4)基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系
5)专业技术人才和专业技术管理人才(系统工程师、QA、项目经理等)的正式培养机制——资源池
10.研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
1)研发技术型人才的需要
2)案例研讨:研发技术型人才受什么因素激励?
3)案例研讨:技术型团队的士气受哪些因素影响?
4)案例研讨:技术型团队的凝聚力受哪些因素影响?
5)管理者的红黑脸方法(勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美;警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等)
6)案例研讨:如何对技术型部属使用红脸?
7)案例研讨:如何对技术型部属使用黑脸?
… …
9.成功实现从技术走向管理转变的关键
1.成功的实现角色换位
2.管理技能的培养
3.个人修炼(习惯、领导力、沟通能力)
4.组织的融合和团队的打造
5.给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影


讲师介绍:Giles老师

十多年高科技企业研发管理实践,典型的在企业实践中从技术走向管理的管理专家。在某著名通信公司工作期间,作为硬件工程师、软件工程师和系统工程师(系统总体设计总工)参与过多个小型、大型项目开发,有五年具体产品开发经验,承担过多个项目的管理工作,担任过研发项目管理部经理、研发管理办经理、技术管理部副总经理、研发IT中心主任,经历并参与主持了此公司研发管理(包括研发流程管理、研发项目管理、研发人力资源管理、研发IT管理等模块)混乱到规范化建设的全过程。


课程分类:企业管理培训。本课程可根据企业需求制定培训方案,提供企业内训。通过参加我们公司培训的学员,我们会提供交流学习平台,以便后期工作中遇到问题能及时得到解答。

企业管理培训《现代企业档案管理全流程专业实务工作坊》

时间地点:

序号 天数 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月
时间 27-28  17-18 29-30 19-20 17-18 18-19 23-24 18-19
地点 深圳 上海 北京 深圳 上海 深圳 上海

深圳


培训对象:

各企、事业单位档案管理人员、人力资源经理、人事行政专员、技术开发人员、资料管理中心人员、科室主任及部门经理,各类档案管理专员等、文控人员与部门文员、工程档案资料员等


课程收益:

1.学习企业知识管理与档案信息化原理,建立信息化的知识与档案管理的新思维,提高对现代档案管理的重要性和创新意义的认知。
2.全面掌握企业档案管理信息化管理的科学规划和信息化档案管理职能设计、落实的科学方法,建立高效管理和与时俱进的基础;
3.掌握基于信息化的企业档案管理科学分类方法、精益细操作流程与实务,提高企业档案的信息化规范和系统化水平和规范应用基础;
4.掌握企业档案的识别、收集、标识、分类、立卷、归档、应用、鉴别和销毁、总结改进的全流程和全国的规范方法,提高企业档案管理的规范水平和管理效率;
… …


培训内容:

上篇:原理理念与制度体系篇
第一章:信息化智能化时代下的企业档案管理新知
1.1信息化智能化时代下的企业档案管理面临形势认知
1.2 信息化智能化时代下的企业档案管理理念新知
1.3 企业档案与知识管理的关系及价值意义新知
案例分享:1)企业档案管理发展趋势 2)企业知识分布及识别
第二章:现代企业档案及档案管理概述
2.1什么是档案?档案的核心要素和重要作用
2.2企业档案及企业档案管理的涵义、特点
2.3企业档案管理的作用及目的
2.4企业档案的类型及特点
2.5企业档案管理的发展
案例互动:企业档案管理的价值
第三章:基于信息化管理的精益化档案管理制度体系与操作标准编撰
3.1 企业益化档案管理制度体系规划要领
3.2 企业档案管理流程优化设计及操作标准编撰
3.3 企业档案管理责任架构与岗位操作指引设计
3.4企业档案管理的法定责任与档案管理人员角色定位
案例互动: 1)档案管理目标设计 2)可视化全流程范例
3)企业档案管理法律国标解读 4)操作标准范例
第四章:企业档案管理信息化建设与电子化要领
4.1档案信息化及其发展回顾
4.2企业档案管理信息化是指什么?
4.3企业档案信息化建设核心内容概述
4.4企业档案管理信息化的软件开发与网络建设
4.5企业档案管理信息化的安全预防与管理
4.6企业档案电子化要领
案例:国家档案信息化建设纲要等相关规章解读
第五章:企业档案库(室)的规划与管理
5.1档案室(库)的标准要求
5.2档案室(库)的规划要领
5.3档案室(库)的管理常态制度与要领
案例分享:企业档案库规划图
中篇:基础实务与全流程操作篇
第六章:企业各类档案资料产生特点及节点识别要领
6.1企业各类档案资料产生的特点
6.2纸质档案资料产生节点识别
6.3办公自动化的归档文件处理节点识别
6.4其他外来档案归档节点识别
案例与互动:1)文书档案产生的流程节点识别 2)案例分享
第七章:企业档案管理的内容、分类与标识规范
7.1企业档案管理的内容规范
7.2企业档案管理的分类与标识规范
案例互动:1)企业档案分类与标识规范标准表范例分享 2)数字化编码演练
第八章:企业档案的收集、分类、组件组卷
8.1档案的识别与定义:档案与文件资料的区别、件的定义
8.2档案的收集与识别
8.3档案的分类组件和组卷
8.4档案的排列编页要领
案例互动:1)档案的收集识别 2)件的定义互动
第九章:企业档案的立卷与数字化编码标识
9.1档案立卷与案卷的涵义、立卷的意义
9.2档案立卷的原则和方法
9.3案卷的数字化编码标识要领—条码技术的应用
9.4案卷的整理五步法及装订要领
案例互动: 1)组卷立卷演练 2)案卷数字化编码案例
第十章:企业档案的著录归档、入库上架排柜
10.1 档案的著录及著录要领
10.2 档案的卷盒及装盒要领
10.3 档案的入库上柜(架)及排柜要领
案例互动:1)著录目录表 2)排柜案例
第十一章:企业档案借阅应用与鉴定销毁
11.1企业档案日常保管维护
112企业档案的应用:借阅应用管理
11.3企业档案的到期鉴定与销毁
案例互动: 1)档案的保管维护制度范例 2)到期鉴定销毁制度
下篇:专项档案实务篇
第十二章:企业员工(干部人事)档案管理实务
12.1企业员工(干部人事)档案的定义、特点、价值、意义
12.2企业员工(干部人事)档案管理的归档要求
12.3企业员工(干部人事)档案管理的范围与期限
12.4企业员工(干部人事)档案立卷、标识方法
12.5企业员工(干部人事)档案的归档、保管
12.6企业人事(员工干部)档案的应用与销毁
案例互动:1)员工档案资料分类 2)最新中央、国家规范解读
第十三章:企业工艺技术及研发档案管理实务
13.1工艺技术及研发档案定义、特点及管理目的
13.2工艺技术及研发档案形成特点及分类与识别
13.3工艺技术及研发档案的收集整理组件、排列、编页
13.4工艺技术及研发档案的立卷组卷、编目标识
13.5工艺技术及研发档案的归档与保管应用、鉴定销毁
案例互动:1)工艺技术档案分类标准范例 2)数字化编码标识案例
第十四章:企业经济合同与客户档案管理实务
14.1 经济合同档案含义、特点、内容构成及分类
14.2 经济合同及客户档案归档要求及期限规定
14.3 经济合同及客户档案的整理、立卷、归档与标识
14.4经济合同及客户档案的借阅应用管理
案例互动: 经济合同归档案例
第十五章、企业工程项目档案管理实务
15.1工程档案定义、特点、范围、作用
15.2工程档案形成特征及分类与识别—最新国标解读
15.3工程档案管理责任与职责界定及管理制度化措施
15.4工程档案的收集与鉴定(范围、方法、质量要求)
15.5工程档案的组件立卷、著录归档及数字化编码标识
15.6工程档案的验收、移交及注意事项
案例分享:1)工程档案最新国标解读 2)影响预结算的资料识别


讲师介绍:博文老师

管理学硕士、企业档案管理专家、资深管理顾问、人力资源实战专家、高级会计师。
世界500强企业商学院TOP100培训专家暨人力资源管理与财务管理专家、企业教育与培训实践经验。专注于精益管理系统构建和改善,专注于人力资源、绩效管理与流程优化、中高层管理提升训练和职业化素质教育。


课程分类:企业管理培训。本课程可根据企业需求制定培训方案,提供企业内训。通过参加我们公司培训的学员,我们会提供交流学习平台,以便后期工作中遇到问题能及时得到解答。

企业管理培训《行政管理实操训练》

时间地点:

序号 天数 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月
时间 27-28  24-25 5-6 17-18 21-22 18-19 23-24 20-21 18-19
地点 深圳 上海 北京 深圳 上海 北京 深圳 上海

深圳


培训对象:

行政总监、行政经理、办公室主任、董事长秘书、总经理秘书、行政助理、行政主管等其它行政管理人员。


课程收益:

本课程专门为行政总监、行政经理、董事会或总经办秘书、行政部门工作人员、部门经理助理、其他行政人员设计提升专业能力,成为上司在工作中的得力助手而设计的,目的是要使学员能够帮助上司提升工作效率与品质,维护商业形象,取得事业更大成功,成为领导的“管家”, 做好办公室的上传下达、做好领导的左膀右臂和参谋助手。


培训内容:

第一讲、 行政管理概述
行政管理的情商与智商
行政管理的11个系统
公司老板如何看行政:高度不够、专业度不够、精细化不够
行政人员的困惑?
—-杂、烦、琐碎、做得好大家没有感觉,做得不好大家都看得见
行政管理的定位—组织的心脏
行政管理的最高境界—润物细无声
行政管理的价值—安全、文化、省钱、省时间、满意度
行政管理的方法—标准、监督、能力提升、专业化工具
行政管理的操作思路—-嘴勤、腿勤、脑勤
行政的管理业绩最大化—人岗匹配:管人、管事、管时间、管地域
第二讲、行政管理的六项核心技能
1、 标准化与解决问题能力—-行政管理的智慧
如何设计一个成功的企业10周年庆典
行政管理方案设计能力
结构化思考,让你的老板做多选题而不是给他提问题
行政管理人员解决问题能力建设—-行政管理人员理性思维突破
界定问题—-成功的出发点
分解问题—-理性思维突破
优先排序—-行动指南
分析议题—-具体问题指引
关键性分析—具体问题具体分析
归纳建议—解决方案汇总
交流沟通—贯穿始终
司机接待标准化
会议室管理标准化
前台标准化
保安管理标准化
什么是优质的服务标准?
卡尔西威:第一次把事情做好
简尔森:每个接触点都是白金点
打造令顾客尖叫的服务体验:找出顾客期望,做早、做好、做多超越顾客期望
行政服务创新的5个步骤—工作分析
案例分享:
办公工作环境管理工作分析与最佳实践
会议室管理工作标准制定
保洁工作标准制定等
案例讨论
督导督办工作分析与最佳实践
沟通能力
行政管理人员沟通能力建设
沟通的模型
语言与非语言沟通
成功沟通的四个步骤
沟通的三大法则
如何布置任务、批评和表扬助理
案例实战:根据企业实际情况撰写案例
公文写作:角度正确、创造价值、正确表达
如何正确的撰写工作汇报和工作计划
公文写作技巧—公文写作的5个关键步骤
金字塔写作原则—公文写作的最佳写作法则
  案例:高级秘书何芬的烦恼
实操演练:年中总结
PPT写作法则与技巧
PPT吸引人的关键法则—伟大的思想与广告式表达
PPT的3R原则
实战案例:8步铸就世界级ppt演讲
分享收获与行动计划
2、 监督
没有监督就没有执行
没有标准就没有监督
如何设计点检表
如何监督监督者
行政部点检体系化设计
行政管理监督的层次、频次和路径设计
3、 决策能力
案例分享:如何处理进退两难的行政主管
决策模型构建:明确问题、构建决策模型、收集信息/分析问题/列出解决问题的方案、选择满意的方案、反馈执行
决策的四个要素
高效的时间管理
时间管理的三个核心要素
要事第一5个要素
效率第二的6中途径
堵住时间漏洞的四个方面
4、 执行能力
如何举办一场:成功的年会
执行力提升的六个要素:明确目标、彩排推演、思考失败、优化方案、快速行动、反馈汇报
案例讨论:如何举办一场成功的公司聚会
专业的会议组织管理—三张表单搞定会议组织管理
会务分类-组织思路—-会议准备表
组织阶段:会前准备、会中协助、会后整理—-会议安排表
如何担任会议主持人
如何当好会议秘书?如何组织开会—会议点检表
如何避免陷于会议忙碌之中?
三现主义:现场、现物、现实
第三讲、行政管理者的资源整合能力—行政管理者的情商
5、 行政组织设计与用人
如何设计行政部组织机构
如何招聘与面试行政管理人员
组织设计的八大原则
分工协作:用人所长、容人所短、搭建长板效应
用同事所长、用下属所长、用领导所长、用外部资源所长、用自己所长
如何代理行政部管理团队
关系户如何处理
指令式领导、授权式领导、教练式领导、团队式领导
下属能力提升:70%自学、20%在岗辅导、10%培训
如何打造满意的行政管理团队
行政部的绩效管理搭建
成就感建设:绩效管理中的论功行赏
成长感建设:自学、辅导与培训
归属感建设:正直、热爱、用师者为王
企业文化与行政团队文化建设:理念、看到、听到、做到
6、行政职业化心态建设
行政是情商性工作
先谈感情后谈工作
自我不良情绪处理
传递型不良情绪处理
如何面对陌生人投诉
行政的职业化态度:任何时候,自然体贴
如何面对恶意告状的人的投诉:先下手为强
工作中的职业化态度:热爱认真专心、爱学习勤练习、耐心决心坚持
工作中的责任心:对成果负责


讲师介绍:欧阳少波

欧阳少波先生毕业于北京大学,拥有工商管理硕士学位曾在微软、艾默生电气、伊顿、IBM工作,担任过接待专员、总经理、办事处主任、合伙人等职位。
他具有多年丰富的管理咨询和培训经验,为不同行业的国内外客户提供卓有成效的培训和咨询服务,所服务过的客户包括上市公司、国有独资企业、外商独资企业、民营企业及合资企业,行业涉及金融、能源、制造业、快速消费品、电信运营商等多个行业


课程分类:企业管理培训。本课程可根据企业需求制定培训方案,提供企业内训。通过参加我们公司培训的学员,我们会提供交流学习平台,以便后期工作中遇到问题能及时得到解答。

企业管理培训《中高层经理全面管理技能实战训练》

时间地点:

序号 天数 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月
时间 26-28  23-25 14-16 4-6 16-18 20-22 17-19 29-31 19-21 17-19
地点 深圳 上海 深圳 北京 深圳 上海 北京 深圳 上海

上海


培训对象:

企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、晋升到高层管理以及其它预备管理人员


课程收益:

1.全面、系统的学习管理的全过程,统一观念、达成共识、激发活力;
2.良好的处理与上级、下属、其它部门之间的协同合作关系,处理好工作与人际关系,最大限度地发挥综合实力;
3.深入理解领导的管理魅力,快速提高下属的能力,更好的完成工作目标;
4.学会应用主要的管理工具(头脑风暴、SWOT、PDCA、SMART);
5.建设高绩效的管理团队、积极、高效、全力配合、发挥全部的团队潜力;
6.全面激励管理,让下属在工作中发挥更高的工作积极性和工作热情。
7.管理越来越难了,员工太现实,在工资、奖金限定的情况下如何才能让他们更努力的工作。


培训内容:

第一章、什么是好的管理
一、管理的实质是什么?
→管理的目的是让别人作事,管理好自己不是好的管理
二、管理的基本特性
→目的性 有效性 他人性 多样性
三、什么样的管理是最适合企业的管理
→管理的方法和技术多种多样,什么样的模式才是最适合企业发展的?
→只有找到最适合我们企业发展的管理模式,才能避免管理的盲目性
四、管理、组织、领导三者的相互关系和异同
→管理者、领导者到底应该做哪些事?不应该做哪些事?
→制度化管理与人性化管理如何结合?
→管理者和领导者每天的工作内容有什么不同?
→组织的目的是什么?
第二章、如何管理工作态度
→如何才能快速的提高下属的工作绩效?
→如何让下属在主动积极,而不是被动消极?
→如何让下属在工作中全力以赴,而不是全力应付?
→如何让下属在工作中全力想办法,而不是推卸责任?
→合理完善的企业制度建设是必要的重要条件;
→提高下属的能力更是一个长期、持续的过程;
→能不能找到一个立杆见影的方法? 现在改变马上就看到效果?
→为什么说态度决定一切
第三章、管理角色的认知
→每天领导的工作紧张、忙碌、而下属倒是有时间看报纸、喝咖啡
→上级经常做了过多下属应该做的事情
→自己的事情又没有时间做好 导致工作绩效不好、目标无法完成
★ 理解分析 韩非子 : 下君尽已之能
中君尽人之力
上君尽人之智
第四章、领导力提升的技巧
★ 分析讨论:什么样的领导是一个优秀的领导?
一、领导权威的来源
二、领导力的八个素质特征
1、诚信(是建立信任关系的出发点)
2、专业能力(主要是方向和决策,是领导力的基础)
3、关心、帮助下属(从工作、生活体现是领导力的源泉)
4、宽严相济(一张一弛、文武之道是领导力实现的手段)
5、分享成功与失败(是领导力的结果保证)
6、学习提高(是领导力长远体现的根本)
7、精力和热情(是激发下属的发动机)
8、坚持 (是完成工作目标的基石)

★ 领导力的本质分析(孟子):
君之视臣如手足,则臣视君如腹心;
君之视臣如犬马,则臣视君如国人;
君之视臣如土芥,则臣视君如寇仇.
★ 视频分析:体现领导力的核心操作问题

三、领导方式
专制型领导、民主型领导、放任型领导的特点与应用原则
第五章、如何培养下属
→在优秀领导眼中下属个个都是人才,在平庸领导眼中下属个个都是笨蛋
→培养下属的最高原则是任用下属的优点,而不是发现下属的缺点
→如何才能知人善用,如何才能人尽其才?
一、培养下属有什么好处
1、对管理者而言
→可易于执行授权
→与部属建立互信互赖关系
→有助于目标与任务的达成
→有助于自己的成长
→获得成就感
2、对部属而言
→具备晋升 条件
→可了解上司期待
→产生自信
→有安全感
→能力的提升
→顺利完成工作
二、培养下属的顾虑
→这件事我最拿手、下属不会明白我的意图
→教下属的时间里,我早把事情做好了
→交给下属,我无事可做
→交给下属, 有失败的风险
→下属过于风光,我很难控制和指挥
三、培养下属的方法
→岗前系统培训 (心态、技能、认知、能力)
→岗位示范和指导(与工作相关的技能培训)
→随时随地 因材施教(启发引导,心态、能力的提升)
四、培养下属的原则
管理的目的不是改变人,而是任用他的才能
1、确信下属有足够的能力,正面激励为主。(每天进步)
2、向下属布置工作时应有时清晰有时概括。
3、扬善于公庭,规过于私室。
4、培养核心团队。
5、让下属参与决策过程。
6、防微杜渐、诛大赏小。
★ 案例分析:如何理解因材施教的培养原则?
第六章、时间管理
一、为什么要管理时间
1、从企业来说—市场竞争的必然
2、从个人来说– 个体生命的有限性
二、时间管理的目标:
三、时间管理的三个原则
第一原则:目标管理原则
第二原则:抓住重点原则 “80、20”法则运用
第三原则:工作优先级综合分析
四、时间管理的16个策略
第1招:时间预算表
第2招:跳出时间的陷阱
第3招:每日工作计划表
第4招:多用流程管理
第5招:今日事、今日毕
第6招:找出自己最佳工作时间
第7招:培养好的时间管理习惯
第8招:同时做两、三件事情
第9招:决不轻易“迟到”
第10招:没定期限就不叫工作
第11招:整理工作环境
第12招:各种文件只看一次
第13招:花钱买时间
第14招:集合零碎时间做大事
第15招:休息是为了走更远的路
第16招:使用管理时间的工具
第七章、管理沟通与关系协调
→管理沟通的技巧是中层管理人员最关键也是最重要的工作能力
→没有良好顺畅的沟通 就没有良好的工作结果
一、什么是沟通 ?
→沟通不是简单的讲话,沟通是相互的理解
→有效沟通的三个基本原则是什么?
→站在对方的立场上原则 时间及时性原则 主动性原则
二、沟通的特性
→双向反馈是沟通的基础
→不同文化、不同民族、不同方向的沟通模式不同:
→美国式的沟通是什么模式?
→日本式的沟通是什么模式?
→中国式的沟通是什么模式?
→与上级领导的沟通是什么模式?
→与下属的沟通是什么模式?
→沟通的效果比有道理重要
三、管理沟通的种类及形式
→管理沟通不局限于语言、非语言的沟通具有更重要的作用
→非语言的沟通方式会更直接、更快速、更难以作假
★ 案例分析 、讨论 录像分析
四、沟通的步骤
五、不同沟通风格的管理者分析与应对
→每个人都有不同的性格,决定他的行为方式和作事原则
→学会了解自己、认识别人的性格,做到知已知人,才能更好的沟通协调
→有方向、讲方法与对方沟通协调
→分析型人的特征与沟通技巧
→支配型人的特征与沟通技巧
→表达型人的特征与沟通技巧
→和蔼型人的特征与沟通技巧
★ 案例分析:分析曹操、刘备、孙权的个性与沟通技巧
六、沟通的方向
→管理者与上级、同级、下属沟通的技巧
1、沟通的原则
2、沟通的方法
3、沟通的障碍

★ 案例讨论:对上级的工作有不同的意见你应该怎么办?
★ 案例讨论:上级对你的报告有反对意见 你怎么办?
★ 如何「处理下级越级向你汇报」?
★ 如何「处理部属的过失行为」?
★ 如何「处理上司调派自己部属工作的情况」?
★ 如何「面对有能力但不听话的部属」?
★ 如何「处理上级布置超额的工作」?
第八章、高绩效团队的建设
一、什么是团队
1、认识团队(1+1=?)
2、团队与群体的区别
3、团队行为曲线
★ 讨论:分析团队与工作群体最本质的区别是什么?
二、高绩效团队的特征
1、明确的目标 (目标从哪里来?企业目标和个人目标如何统一?)
2、相互信任 (信任的基础是什么?如何建立?)
3、关心、帮助每个人(从哪些方面着手才是最有效的?)
4、沟通良好 (如何才能有效的沟通?)
5、分工与协作 (在具体工作中如何操作?)
6、合理的激励 (没有足够的条件怎么办?)
7、合理、完善的制度(制度目前不合理怎么办?)
8、融洽的团队气氛 (用什么方法培养良好的工作气氛?)
★ 案例分析、讨论:大雁的故事给我们什么启示?
三、高绩效团队的成员
1、如何选择团队的成员
→高效团队至少需要三种不同技能类型的成员:
→具有技术专长的人
→具有决策和发现、解决问题技能的人
→具有较强人际关系的人
2、团队成员的关系如何协调
3、如何解决成员的冲突
★ 案例分析:团队的成员能力不足应该如何处理
★ 通过凤凰卫视分析团队的成员与团队的绩效的关系
四、高绩效团队建设的流程及阶段
1、团队建设的流程
2、团队建设的阶段
★ 视频分析:通过电视剧《亮剑》理解团队建设的过程及优秀团队的特性。
第九章、激励管理 低效率靠管理,高效率靠激励
一、激励的误区
→物质激励 精神激励 正激励 负激励 四种激励方法的关系
→物质激励是最主要的因素吗?
→精神激励在现阶段的企业管理中的作用是什么?
二、激励的四原则
→公平原则
→系统原则
→时机原则
→清晰原则

三、激励管理的理论
1、马斯洛的五种需要层次理论
2、奥尔德弗的ERG理论
3、麦格雷戈的XY理论
4、赫茨伯格 双因素理论
5、强化理论 美国心理学家斯金纳
6、戴维·麦克利兰(David Mcclelland) 成就需要理论
7、目标设定理论
四、激励的方法
1、信任 认可- 表扬-赏识(如何培养对工作的成就感?)
2、承担责任 (为什么要为下属承担责任)
3、关心、帮助团队成员(工作与生活如何协调?)
4、薪水与升迁 (物质基础还要有保障)
5、工作兴趣 (如何才能把工作当成是一种兴趣?)
6、合理的制度 (公平、公正、公开)
7、工作气氛 (是一种软化剂)
8、企业目标与使命 (最终的解决方案)


讲师介绍:李革增

多年从事企业高层管理与咨询工作经验,在德隆集团、深高速、美国“MOTHERS”、众人行管理咨询等大型集团公司及管理顾问公司历任培训经理、行政总监、营销总监、培训总监、副总经理等职位。
对企业管理、客户服务、品牌管理、企业文化等具有良好的培训与咨询经验;不仅具有深厚的理论知识,而且具备丰富的实践操作能力;注重对企业管理问题的分析和解决、讲求实效性和适用性。


课程分类:企业管理培训。本课程可根据企业需求制定培训方案,提供企业内训。通过参加我们公司培训的学员,我们会提供交流学习平台,以便后期工作中遇到问题能及时得到解答。

采购成本控制培训《采购价格分析与成本控制高级研修班》

时间地点:

序号 天数 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月
时间 28-29   30-31 28-29 27-28 31-1 10-11
地点 北京 北京 北京 天津 北京

北京


培训对象:

采购总监、供应链总监、采购经理、采购专员、财务审计经理、预算经理、“供应商管理”经理、主管及专员,成本分析工程师及相关从业工作人员


课程收益:

1.成本价格模版的设置与推广使用
2.价格分析的专业能力的提升
3.数据敏感度的培养
4.专业级成本分析的工具
5.财务及财务报表的分析能力及报表真伪的甄别
6.成本数据记录的工具与技巧
7.成本的数据使用


培训内容:

第一部分 采购价格的全面认识
1 认识到什么是总成本
2 知晓影响总成本的因素有哪些
主题:采购的总成本
1 注意总成本的人认识
Ø “年降”的压力与质量博弈
Ø 可替代物料
Ø 成本控制要从研发抓起
2 采购团队搭建及每个采购工程师对采购成本降低的帮助
3 数据的作用
第二部分:采购价格模版设置
1 学会制作采购价格的模版
2 掌握模版设置
3 数据的证据的说明
4 技术工艺的要求
主题:价格模版设置
1 模版设置的注意事项
Ø 数据填写的主动权不能由供应商完成
Ø 提供数据的说明及证据
Ø 报价模板的设置
* 科学与简约、简单与实用、客观与真实
* 图文并茂
* 工艺技术说明
2 工艺模版设置体系的完成
Ø 说明:为何按照工艺体系来设置成本分析模版
Ø 注意工艺分类:比如芯片的成本分析,应先从硅的生长、提纯、蚀刻、一直到芯片的生成结束
Ø 类别的设置
第三部分:采购价格分析的数据来源
1 数据来源
2 数据的甄别
3 数据更新
主题:成本数据来源与数据使用
1 开发供应商的时候我们应从供应商那里获取什么,这是最关键的数据来源渠道
Ø 开发供应商参与的部门
Ø 获取的资料
* 三张财务报表
* 税务登记(注意三证合一)
* 设备清单
* 组织架构
* (课上详细描述并讨论)
2 数据分享,技术数据、财务数据对采购来说十分的陌生,我们如何获取
Ø 内部培训,充分利用TTT(内部培训师)
Ø 例行的面对面的培训(可每周进行),技术对采购以及财务对采购(低成本,高收益)
Ø 纸面杂志和参加技术论坛以及技术竞赛
Ø 参与生产现场,由生产技师对我们采购进行面对面的培训
3 测试,要对学习的技能与知识进行实战测试
第四部分:采购价格全方位分析
1 全面掌握数据分析
2 数据记录的工具
3 数据使用
主题:成本数据分析,掌握主动权
1 材料成本
Ø 材料成本的数据来源与分析
Ø 材料成本差与溢价、折价采购
2 加工成本
Ø 设备台班费用的分析
Ø 能耗
Ø 备品备件的分摊
3 人工成本
Ø 直接人工
Ø 特殊人工(比如第三方或临时工、机加工数控车床的程序员)
Ø 加班成本
4 销售费用
Ø 车马费(比如像拜访报告)
Ø 展会费用
5 管理费用
Ø 管理人员工资及费用
Ø 软件费用
Ø 土地及费用分摊
6 财务费用
Ø 财务成本分摊
Ø 利息及其它负债(注意甲方支付的银行承兑汇票,供应商的贴现的会二次出现)
Ø 国际采购里面的汇率变动(注意到岸和离岸)
7 技术费用
Ø 技术工程师的工资(这个岗位的费用不是一般的高,尤其是承担国产化的供应商)
Ø 技术研发(实验室)资产折旧
Ø 专利费用(供应商涨价的最大的借口)
Ø 技术变更(ECN和PCN)成本及费用
8 物流成本
Ø 国内物流成本(921后,物流成本上升35%)
Ø 国际物流(注意EXW、FOB、CIF、DDP、DDU)的成本,水分极大
* HS CODE
* 保险
* 燃油附件
9 包装成本
Ø 注意可循环使用的包装材料,会向所有客户进行二次收取
10 税金
Ø 增值税类别(6%、11%、13%、17%)
Ø 退税(一定要小心)
11 利润
Ø 决定供应商利润的因素很多
Ø 注意供应商的企业性质
12 其它成本及费用
第五部分:数据分析工具
1 必须掌握分析工具
2 灵活掌握财务报表分析与报表的来源方法
主题:价格分析与分析工具的使用
1 杜邦分析
Ø 如何通过数据分析来拉长我们的帐期,供应商的帐期分析(payment term)
Ø 如何让供应商给我们备库存,通过数据分析来到目的
2 MOQ的数据分析
3 马尔斯通曲线的应用
4 财务报表的来源
Ø 上市公司
Ø 证券交易所
Ø 缩短账期进行交换
5 电子报价平台的打造,充分利用IT与我们的官方网站,能否与供应商再网络上进行互动
第六部分:如何全面降低采购成本
1 学会与成本有关的部门打交道
2 学会利用工具进行协调
主题:全面降低成本人人有责
1 替代物料分析
2 库存成本的转移,如何操作
3 税务成本的分析与合理避税
4 质量控制功能前移与参数协调
5 信息系统的应用对采购成本的帮助
6 技术研发部门对采购成本的威胁
Ø 技术部门指定供应商
Ø 信息不透明 (我们可以引用项目管理的手段PMP 甘特图的作用巨大)
Ø 希望能否改良我们的库存(dead stock)以节约采购成本
Ø 技术方案不成熟,改来改去
7 销售预测与计划对我们成本的威胁


讲师介绍:马晓峰

德国汉堡大学供应链管理、复旦大学博士、美国华盛顿大学访问学者、资深采购及物流领域专家。美国运输工程师协会会员、美国物流管理协会会员、美国工程采购协会会员、中欧商学院外聘教授,前沿讲座特邀嘉宾,携训网特邀讲师。现任世界著名500强企业中国区物流总监,全面负责各工厂的物流系统的改善和优化。


课程分类:采购成本控制培训。本课程可根据企业需求制定培训方案,提供企业内训。通过参加我们公司培训的学员,我们会提供交流学习平台,以便后期工作中遇到问题能及时得到解答。

物流供应链培训《供应链计划管理与物料控制SOP&PMC》

时间地点:

序号 天数 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月
时间 19-20/28-29   14-15/16-17 9-10/18-19 10-11/12-13 26-27/28-29
地点 上海/深圳 上海/深圳 上海/深圳 上海/深圳 上海/深圳


培训对象:

总经理、销售管理、订单管理,计划管理、采购管理、生产管理、IT,物流仓储,工艺部等部门人员。


课程背景:

供应链七大计划流程制度决定公司盈利成败,因此供应链PMC统筹相关管理部门完成SOP(Sales & Operation Planning) 制度和产供销研技存五大能力衔接 ,供应链七大计划透过销售市场波动拉动各个部门改善达至产能最大化。实现销售围着市场转,计划围着销售转,各个部门围着计划转的供应链思想,以销售为中心,合理地制订公司的供应链各个部门年度计划、月度计划、周计划及天的执行计划,最终提升准时交货,缩短交期和降低库存成本,提高市场竞争力和客户满意度。现在的企业无疑已经不可能光靠自己的单打独斗在商业环境中生存并获得持续的竞争力,它们都必须通过其所在的供应链参与竞争!


培训内容:

第一部分:供应链之銷售出货計划/生産計划/物料計划等七大計劃职能管理
1、供应链PMC角色定位—七大計劃衔接总指挥
2、供应链七大计划流程制度(供应链銷售出貨计划、生产主计划、物料计划、采购计划、供应商送货计划、生产車間计划、生产車間工序计划流程)
案例分析:供应链七大计划流程制度實例分析
3、建立/完善供应链七大计划体系(包括ERP系统)
1)SOP三大产能策略规划
2)年度计划/滚动月度计划/滚动周计划/滚动天七大计划编制和执行
3)年度销售计划/滚动月度销售计划/滚动周出货计划/天出货计划编制和执行
4)年度生产计划/滚动月度生产计划/滚动生产周计划/生产天计划编制和执行
5)滚动月度计划产供销研平衡SOP制度
案例分析:
1.蒂森年度/滚动月度/周计划/天七大计划编制和执行流程
2.蒂森滚动月度计划产供销平衡会议制度案例分析
一级主生产计划制订和执行流程- APS系统
一级主生产计划/二级生产计划进度衔接—–降低在制品库存和缩短交期
二级主生产计划制订和执行流程—MES系统
案例分析:年度销售/滚动月度销售预测/周出货计划/编制和执行流程
现场实操演练:诊断和完善本公司年度销售/滚动月度销售预测/周出货计划/编制和执行流程和滚动月度产供销存能力平衡SOP

第二部分:销售出货計划和生产计划及物料计划PMC衔接流程
1、销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划
2、每周出货计划和主生产计划衔接流程—– 降低成品库存
3、销售预测計划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理
4、如何制定扦单、急单、补单/加单等八单控制制度
案例分析:
1.月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析案例分析
2.扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急控制流程案例分析
现场实操演练:诊断和制定本公司生产计划计划流程/紧急订单产销衔接流程/ 制定扦单、急单、补单/加单等八单制度

第三部分:物流计划与库存量管制
1、物流计划流程七步骤
1)产品交期短/物料采购周期长物流计划流程
2)供货商交期管制十大之道
3)采购物料交期跟催监控表格/工具设计
4)采购物料欠料分析跟进表分析
5)采购物料预防欠料表分析
6)采购备料齐套表分析
7)物料短缺八大原因和七种预防对策
2、存量管制
1)安全存量VS最高存量VS最低存量设定方法
2)生产淡旺波峰库存量调整三阶段方法设计
3)库存量降低7大方法
4)九大库存指标管理/考核设计
5)物料周转速度/周转率/存料率设计
现场实操演练:物料计划流程和采购物料交期制度


讲师介绍:雷卫旭

香港理工大学MBA;香港生产力促进局和香港工业署特约讲师;美国管理学会(AMA)授权专业培训师;清华大学/北京大学/浙江大学/上海交大/中山大学EMBA班特邀实战型讲师;2006-2018年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”;中国SCM&PMC课程全国第一人;现任国内多家上市及民营企业顾问咨询专家


课程分类:物流供应链培训。本课程可根据企业需求制定培训方案,提供企业内训。通过参加我们公司培训的学员,我们会提供交流学习平台,以便后期工作中遇到问题能及时得到解答。

物流供应链培训《工厂物流规划、仓储管理与高效物料配送实战》

时间地点:

序号 天数 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月
时间   30-31 29-30 28-29 30-31
地点 上海 上海 上海

上海


培训对象:

企业高管、或供应链、运营、计划、采购、供应商管理


课程收益:

1.如何解决仓储管理与高效物料配送的跨部门协作不良问题 ;
2.如何根据ISO9000\TS16949要求,进行工厂物流规划,包括零部件入厂物流规划、仓库规划、WMS系统规划、车间物料缓冲区、线边物料规划、配送路径规划及输送设施配置等;
3.如何进行收货、验收、上架储存作业,并及时处理验收入库业务中的问题 ;
4.如何进行物料储存保管,包括物料标识与目视化、批次管理、先进先出、盘点、储位编码、呆料处理 ;
5.如何搞好备料、拣货、出库作业 ;
6.如何进行工废、料废的补料,杜绝借料 ;


培训内容:

第一部分 传统仓储管理如何配送与物流现场服务一体化管理转化
一、仓储与配送的跨部门协作
1.需求小批量、多品种、变化大的环境下跨部门不协调的种种表现和后果
视频案例分析:目前制造企业生产计划变动,供应商供货不配套、到货时间不确定,导致仓储管理处于被动状态的现场视频分析
2.跨部门协调性差的八大原因分析
案例分析:长春某企业采购订单不到仓储部门,导致仓库盲目收货与积压的教训
二、仓储与配送存在的十大问题
1.如何解决供应商到货随意性问题
视频案例分析:青岛五菱汽车设置供应商送货窗口时间,有效解决收货作业不均衡问题成功案例分析。
2.如何解决供应商到货无采购订单系统无法入库问题
视频案例分析:比亚迪电池事业部设置《紧急采购收货通知单》,杜绝打电话要求仓库收货成功案例分析。
3.如何解决入库物料描述与订单不一致及一物多码、一码多物问题
视频案例分析:阳光电源将采购合同中的有关交货条款在采购订单中注明,为仓库把关提供依据成功案例分析。
4.如何提升解决供应商交货问题的效率
案例分析:上海汽车制动系统仓库利用《供应商交货质量投诉单》及时投诉供应商交货问题,并跟踪处理结果成功案例分析
5.如何解决质量检验不及时问题
案例分析:美的热水器(合肥工厂)质保部公布《来料质量检验周期》,接受其他部门督促成功案例分析
6.如何解决待处理物料得不到及时处理问题
案例分析:三一重工制定《待处理物资处理办法》明确待处理范围、责任人及处理期限,由仓库督促执行成功案例分析
7.如何杜绝紧急借料问题
视频案例分析:正泰电气利用SAP系统成本中心功能,设置《非计划领料单》领料,杜绝借料成功案例分析
8.如何解决生产尾料退库问题
视频案例分析:株洲电力机车线束车间回收生产尾料,减少浪费成功案例分析
… …
三、物料仓储与配送的八大任务
四、ISO9000\TS16949质量认证对物料仓储管理要求——三大模块12个要素
五、传统仓储如何向仓储、配送与现场物流服务一体化管理转化
1.传统仓储与物流服务一体化的管理理念、目标、范围及手段的区别
视频案例分析:美的生活电器实行仓储、配送与在线物料一体化管理,大幅减少作业环节,提高运作效率的分析
2.如何将传统仓储向物流现场管理与服务功能转化
(1)观念转变
(2)流程优化
(3)一体化物流规划
案例分析:格力空调优化仓储管理功能,全面提升仓储与配送服务水平的成功案例
六、如何进行仓储与配送职责分工
1.个人负责制、小组负责制与专业分工制的利弊及适用场合
2.为什么说实行专业分工制是制造企业物料仓库发展趋势
3.如何进行仓储与配送专业分工
视频案例分析:金杯江森汽车内饰件仓储与配送专业分工情况介绍
第二部分 如何进行工厂物流规划
一、零部件入厂物流规划
1.物料计划与订货方式规划
(1)网上订货与到货预约方式
视频案例分析:沈阳采埃孚网上订货与到货预约成功案例分析
(2)收货窗口时间设定
视频案例分析:通用五菱汽车设置收货窗口时间,提高收货作业均衡化成功案例分析
2.送货方式确定
(1)VMI出库结算
(2)VMI下线结算
视频案例分析:一汽大众下线结束的物料管理模式分析
(3)RFID订货、下线结算与供应商自动补货
视频案例分析:友捷汽车利用上海标五提供的RFID订货与下线结束系统实行自动补货案例分析
(4)物流中心配送上线
(5)供应商JIT上线
视频案例分析:美的空调顺德工厂供应商JIT分装上线视频案例分析
(6)循环取货(Milk Run)
视频案例分析:上海通用汽车Milk Run运作方法分享
二、包装容器规划
1.包装容器规划需要考虑哪些因素
2.如何实行入厂物流与生产物流包装容器一体化规划
(1)供应商与生产企业包装容器不统一带来的种种问题
(2)如何实行入厂物流与生产物流包装容器一体化规划
视频案例分析:一汽大众将包装运输费用与供应商报价剥离,进行包装容器统一规划设计大幅降低物流成本
3.上海大众工位器具规划设计的要求
案例分析:上海大众、上海通用、重庆铃木、东风日产、华晨、福田汽车等各种工位器具视频、照片分享。
三、仓库规划——如何绘制仓库平面布局图
1.待检、待处理及不合格隔离区应设置在何处
2.质保部的检验室为何要设在物料仓库
3.如何确定货架及地堆储存区作业通道朝向
4.为什么小批量、多品种物料储存区与大批量、少品种物料储存区要分开
5.大批量进库,小批量、多频次出库的同一物料为啥需要设置拣货货位或缓冲区
6.物料配套作业区、待发区应设在何处
… …
四、物料缓冲区与线边规划
1.车间是否需要设置物料缓冲区
(1)为何要设物料缓冲区
(2)什么叫同层配送与非同层配送
(3)同层配送为啥可不设物料缓冲区
视频案例分析:南京博峰电动工具同层配送案例分析
(4)非同层配送为啥必须设置缓冲区
视频案例分析:上海友捷汽车设置缓冲区,解决不同楼层物料配送的电梯瓶颈问题
2.设置缓冲区应考虑的五大因素
3.如何设置产线工位对缓冲区物料配送需求信息传送方式及手段
(1)两箱与看板周转
(2)按灯信息显示系统
(3)生产线传感器触发自动打印拣货单
(4)产线扫描条码传递配送需求信息
(5)生产线传感器触发货架电子标签
视频案例分析:一汽大众成都工厂先进的物料配送手段和配送方式视频展示
五、如何设置缓冲区与线旁物料期量标准及拣货、配送时间节点
1.如何根据产能、生产节拍及BOM计算单位时间物料消耗量;
2.如何根据物料体积、物料消耗量及工位物料存放点空间,确定线边物料存量及配送间隔时间;
3.如何根据取回容器、打印拣货单、拣货作业、配送耗时测定结果,确定发车波次及时间点;
视频案例分析:长安汽车物料配送设计方案分析
实战训练2:如何根据产能、生产节拍、物料消耗量等确定配送数量、频次、配送发车波次时间。
六、配送路径规划
1.大件物料配送方式及路径规划
2.通用件、标准件配送方式及路径规划
3.拆箱件、配套件拣配方式及配送路径规划
4.空容器、看板回收方式及路径规划
视频案例分析:一汽大众成都工厂物料配送成功案例分析
七、如何配置紧急呼叫系统
1.紧急呼叫的方式
2.紧急呼叫可视化屏显系统
视频案例分析:中车时代电器、三一重工、南京博峰电动工具紧急呼叫可视化信息显示系统视频分享
八、如何配置物料配送设备
1.牵引车
2.移动料架
3.AGV无人小车
视频案例分析:美的空调顺德工厂AGV无人小车进行外机物料配送及空箱回收分析
4.悬链式物料输送系统
5.辊道式物料输送系统
6.物料升降系统
7.其他搬运工具
视频案例分析:风神物流公司各种拣配料架、牵引车使用过程视频分析
九、物流信息系统规划——WMS/条码/RFID应用
1、如何建立仓库管理系统(WMS)
(1)WMS系统主要能够解决仓库管理与物料配送中的哪些问题
(2)WMS系统包括哪些功能模块
(3)建立WMS系统需要做好哪些基础工作
(4)建立WMS系统应注意哪些关键点
2.如何应用条形码进行收货、入库、上架、拣货、集货复核、出库、盘点、补货、移库、配送等操作
视频案例分析:福田物流中心WMS/条码管理现场运作视频分享
3.如何在仓储与物料配送中应用条形码及互联网+RFID技术
(1)RFID与条形码技术的区别
(2)RFID与条形码及工作原理
(3)RFID在仓储管理中的应用
视频案例分析:上海标准件五厂应用RFID技术为上海友捷汽车提供标准件寄售下线结算、自动补货服务视频案例分析
十、如何测定仓储、配送工作量,确定人员配备数量
1.如何根据作业环节和作业内容,测定单位作业时间
2.如何根据作业量合理配备作业人员
视频案例分析:美的中央空调通过流程分析和工时测定,合理配备仓储与配送人员的成功案例分析
实战训练3:如何测定仓储与配送节点作业周期,如何根据工作量计算所需人员与设备数量

第三部分 物料入库作业管理
一、收货作业
(一)到货接受
1.运输合同与邮政法规有关收货交接责任划分的四项规定
2.如何处理收货中出现十种问题
(二)待检与待处理
1.如何设置物料质量状态标识,包括待检、待处理、不合格及合格物料标识
视频案例分析:宇通客车仓库根据追溯性和批次管理要求,采用一张物料质量状态卡,实行仓库标识和目视化管理视频分析
2.如何解决大批量到货直接上货架的标识问题
案例分析:佳怡物流公司采用标识卡箱内标识与货架物料对应,解决高层货架物料无法标识问题经验分享
二、验收方法
1.如何进行外观质量检验
(1)仓库负责为何要检验物料外观质量
(2)外观质量有哪些验收内容
2.确定验收比例应考虑的8各因素
3.如何根据国家计量单位标准确定物料验收方法
(1)数量验收
视频案例分析:桂林优利特医疗器械利用电子计数秤验收标准间、线束
(2)如何进行原材料重量验收
如何对定量包装原来进行抽检
如何制作抽检码单(抽检记录表)
如何计算抽检磅差率,并按抽检磅差率计算实收重量
案例分析:某外资企业进口化工物资验收漏洞,造成损失的教训分析
(3)如何检验物料的长度
视频分析:某汽车线束企业仓管员利用电子计数秤确定导线长度的操作现场视频
三、物料验收中货损货差处理
1.为确保验收的准确性,采购部门应向仓储部门提供哪些信息
2.仓库如何及时向采购部门反映供应商送货中的问题
案例分析:某企业采购合同条款存在漏洞,验收发现问题无法索赔的教训。
3.仓储部门如何做好验收记录,为对外索赔提供可靠依据
案例分析:华特汽车建立接收、验收、在线物料缺货追溯的控制程序
四、仓储部门如何参与供应商交期考核
1. 如何通过投诉,及时解决供应商供货问题
案例分析:上海汽车制动系统《供应商供货服务问题投诉表》分析
2. 仓储部门如何参与供应商交期考核
案例分析:上海汽车制动系统仓储部门参与供应商考核案例分析
五、上架与堆码作业
1.如何进行货位定位管理
(1)货架四号定位
(2)地堆二号定位
(3)如何实现物料号、货位号绑定
视频案例分析:巨龙钢管备件库利用Excel表进行库位编码管理案例分析
2.上架与堆码作业应考虑哪些因素
3.上架与堆码作业有哪些策略
4.如何通过同一物料分别储存保管货位和拣货货位,减少叉车作业频次,提高拣货效率
视频案例分析:博士电动工具对同一物料设置保管储位与拣货储位,用手工拣货、避免采用叉车拣货的成功案例分析
5.八种标准堆码方式的应用
第四部分 物料储存保管
一、物料分区分类储存
1.按物料性质、保管要求和消防方法分类储存
视频案例分析:天津危险品库大爆炸教训分析
2.按物料用途分类储存
(1)专用物料、通用物料及特殊物料的定义及分类标准
(2)专用物料、通用物料及特殊物料分类储存的要求和方法
3.按多品种和小批量和少品种、大批量分类储存
4.按物料出库频次分类储存
5.按物料体积、重量分类储存
视频案例分析:福特汽车配件仓库科学分类存储案例分析
二、如何确定仓库储存能力(仓容定额)
1.如何测定有效面积、地坪承压能力、可用高度,制定仓容定额
视频案例分析:三花股份制定仓容定额,提高仓库利用率及确保仓库储存设施安全成功案例分析
2.如何利用仓储定额指导储存作业
(1)如何根据仓容定额、物料体积、重量及数量计算所需存储面积
(2)如何根据仓容定额、物料体积、重量及仓库面积计算所能够储存的数量
3.如何提高仓库利用率
(1)仓库利用率有哪些考核指标
(2)如何提高仓库利用率
实战训练4:如何根据给定地坪承压力、包装承压力,根据给定的物料数量确定存储物料需要的面积;根据给定的面积确定能够储存的物料数量
三、储位管理
1、储位分配应考虑的五大因素
2、通用物料集中储存与专用物料按工序储存的储位分配方法
3、如何根据批量、品种及进出库频次规划储位
视频案例分析:重庆铃木汽车物流中心设置临时库位,对JIT物料就地分拣,减少作业环节视频分享
四、如何实现先进先出、批次管理(四种方法)
1.看板法
视频案例分析:金杯江森利用货位看板对存储在不同货位的同种物料实行先进先出的视频分析
2.标色法
3.先左后右法
视频案例分析:翟光明考察日本五十铃物流中心与日本同行探讨先进先出问题
4.滑移架法
视频案例分析:重庆采埃孚变速箱先进先出、批次管理的视频案例
五、库存盘点与盈亏、呆料的处理
1.库存盘点的目的和方法
2.库存盈亏的原因、预防与处理
案例分析:某企业仓储人员弄虚作假,帐物不符导致严重损失的教训
3.如何发现和防范仓储业务中的舞弊行为,确保仓储物资的安全
案例分析:格力电器通过合理分工和规范系统操作,防范舞弊行为发生的成功案例。
4.呆料的处理的方法
六、物料保养护技术
1.影响物资质量的八大因素
2.温湿度控制方法
3.防霉变、防老化的基本措施
4.防锈的基本措施
第五部分 物料出库作业管理
一、物料出库的基本要求
二、如何根据生产计划或工单领料单进行备料
1.整箱备料
2.拆箱备料
3.模块化备料
4.排序备料
三、复核与发货交接
四、车间补料规范操作
1.工废、料废定义
2.如何办理车间补料手续
五、如何进行退料处理
1.车物料退料的五大原因分析
2.生产余料退料为何比较困难
3.物料退库的规范操作程序
视频案例分析:中车机车事业部线束车间生产余料退库规范操作程序介绍
4.如何提升退库处理效率,提高生产余料的利用率
视频案例分析:阳光电源车间配合仓库,对生产余料进行标识、包装,提高退库作业效率
第六部分 物料配送作业管理
一、领料制、送料制存在的五大弊病
二、为什么要说实行配送制是制造企业仓储管理发展的必然趋势
三、如何打破仓库与车间界限实现物料配送制
1.物料配送与现场服务对物流作业人员的五大要求
2.如何打破仓库与车间界限实现物料配送制
(1)如何从领料制向配送制过度
(2)如何解决物流配送中存在的缺料扯皮问题
视频案例分析:东菱电器推行一体化物流配送案例分析
四、拣货作业
1.拣货任务指派方式
(1)拣货单指派
(2)看板指派
(3)手持终端指派方式
(4)电子标签指派方式
(5)显示器传递
(6)无线通信传递
(7)自动拣货系统传递
(8)语音拣货
视频案例分析:制造企业最先进的拣货信息技术分享
2.拣货单拆分与合并处理
3.拣货作业
(1)摘果式拣货
(2)播种式拣货
视频案例分析:中车时代电器对通用物资实行播种式拣货,减少拣货频次的成功案例分析
五、集结与复核
六、如何提高拣货作业效率
(1)如何根据批量生产、排序生产及按台套生产的不同特点进行拣货单(配送单)处理
(2)如何根据通用物料和专用物料需求关联性的不同特点,进行储位优化,减少拣货批次
(3)如何设置可视化电子标签或语音拣货系统提高拣货效率
(4)如何设置条码系统及无线通信系统提供拣货效率
案例分析:福田汽车物流中心拣货作业现场视频分享
七、如何确定缓冲区的补货点及补货方式
视频案例分析:金杯江森宝马5系列物料缓冲区电子标签拣货、条码补货分析
八、物料配送方式
1.两箱周转配送
视频案例分析:南京博峰电动工具看板两箱周转配送案例分析
2.按台套配送
视频案例分析:三一重工按台套拣货、配送案例分析
3.按排序配送
视频案例分析:东风日产按排序、电子标签、输送喂料系统配送案例分析
4.仓库大件直送工位
视频案例分析:重庆李尔座椅直送工位案例分析
5.自动输送装置喂料系统
视频案例分析:一汽大众成都工厂自动喂料配送方式视频案例分析
6.悬挂(悬链)系统配送
视频案例:美的空调悬挂链物料配送过程视频分析
7.AGV无人小车配送
九、物料配送运作
1.如何收集容器与看板
2.如何扫描看板或打印拣货单
3.如何进行拣货作业
4.如何根据设定的配送波次进行配送
视频案例分析:博世电动工具物料配送过程分析
十、如何处理物料配送出现的问题
1.如何应对生产异常对物料配送的影响
视频案例分析:美的空调、南京博峰电动工具、东莞泰日升设施可视化生产异常报警视频系统,快速处理生产异常案例分析
2.如何提高配送物料交接的效率
案例分析:三菱空调通过改进工位器具实现目视物料不交接,A类物料交接的案例分析
3.如何利用鱼刺图法分析物料配送不及时的原因利用
4.如何处理配送后物料差异的问题
案例分析:弗力加汽车空气滤芯器如何对车间诚信者实现奖励的方法杜绝舞弊行为的案例分析
十一、如何提高物料配送的及时性和准确性
1.利用鱼刺图分析供应链各部门执行力对物料配送影响的因素
2.统计供应链各部门执行不力对配送影响的频次及权重,确定重点改善对象
3.对比不同时期供应链各部门执行不力对配送影响的频次变化,评估各部门改善程度
4.根据统计指数原理,利用F= F0(1+ΔF0)公式,计算供应链各部门执行力改善带来的库存控制总体水平的提升程度
案例分析:分析翟光明为安德烈斯斯蒂尔电动除草机有限公司提供库存分析咨询


讲师介绍:老师

海交大硕士,国家注册高级咨询师、现任某外资企业采购物流总监,兼任SGS、德国莱茵TUV、上汽集团培训中心首席采购供应商管理高级培训师和咨询师,根据ISO-9000、TS16949、GMP质量体系的要求,为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业(尤其是汽车、电子、家电、能源)提供包括“采购管理实务”、“战略采购与成本降低”、“零成本采购与谈判技巧”、“采购风险管理与控制” 、“库存控制与仓库管理”、“现代仓储与高效配送实务”、“工厂内部物流管理与控制”、“物流外包与风险控制运作实务”、“生产计划与物料控制(PMC)”、“供应商管理、开发与评估操作实务”等课程培训和管理咨询近二十年,在推进外资企业采购、物流、仓储管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的培训和咨询实战经验,是国内制造型企业采购、物流与供应链及库存管理著名专家之一,任07上海市教委“制造企业物流实训中心”项目负责人,任07年中国制造业物流赴日本考察团团长。书籍有:《制造业物料控制与仓储管理》职业培训教材、《采购与供应商管理》主编。


课程分类:物流供应链培训。本课程可根据企业需求制定培训方案,提供企业内训。通过参加我们公司培训的学员,我们会提供交流学习平台,以便后期工作中遇到问题能及时得到解答。

物流供应链培训《制造业精益物流与供应链管理操作实务》

时间地点:

序号 天数 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月
时间 16-17 25-26 22-23 22-23 19-20
地点 上海 上海 上海 上海

上海


培训对象:

企业高管、或供应链、运营、计划、采购、供应商管理


课程收益:

通过培训、案例分析和互动游戏,使学员了解制造业物流供应链管理的最先理念和成功经验,使学员提高对强化供应链中的协调性、系统优化及资源整合重要性的认识,探讨如何构建高效的供应链管理体系,搞好跨部门协作、降低成本、及提升快速反应能力;掌握如何进行工厂物流规划及先进的物流运作模式、如何搞好销售、生产与采购的协调,如何分析供应链各部门的对库存的影响及如何有效控制库存,加快库存周转率;如何搞好采购订单管理,通过啤酒游戏,探究降低”牛鞭效应”对物料跟催,强化对供应商交期管理;如何实现一体化物流管理与高效物料配送,如何实现物流外包,规避风险,降低库存及提高对客户需求快速反应能力。


培训内容:

第一部分 供应链与精益物流管理的概念
一、什么是供应链?
1.供应链与供应链管理的定义
1)什么叫宏观供应链
2)什么叫微观供应链
2.制造企业的供应链构成
3.企业运作模式变革——供应链管理SCM产生与发展
二、企业供应链管理运作
1.制造企业内部应连管理的七大核心内容
2.制造业供应链管理三大构成要素
三、制造企业供应链管理的目标——系统优化、资源整合与业务外包
四、物流的内涵与功能
1.物流的概念及七大功能
2.制造企业五大物流的内涵
五、精益物流的内涵与目标
1.什么叫精益物流
2.为什么说降低物流成本是企业第三利润源
3.丰田物流的思路
4.精益物流的理想目标
视频案例分析:日产汽车供应、生产与销售物流运作视频分享
第二部分 如何构建高效的供应链管理体
一、目前制造企业供应链管理面临十大挑战
二、如何搞好跨部门协作
1.采购、计划、生产与销售不协调的种种表现和后果
2.跨部门协调性差的原因分析
3.搞好跨部门协作需要解决的十大问题
(1)如何制定约束供应链各部门行为规则;
(2)进行跨部门相互考核;
如何设定采购、质保、制造、销售、仓储、技术等部门相互考核指标
如何设计部门相互考核矩阵表
案例分析:三一重工开展部门之间相互考核,提供执行力的成功案例分析;
(3)如何解决销售订单变动及紧急插单问题;
(4)如何解决紧急采购,物料入库无订单问题;
(5)如何设置成本中心,解决料废索赔,车间、研发、维修、销售等部门临时借料问题,杜绝借料现象;
(6)如何设置供应商到货窗口时间,实现仓库作业均衡化;
(7) PMC部门如何通过前期参与供应商开发及入厂物流规划,实现与供应商产能对接,从源头解决对供应商交期管理问题;
(8)如何通过制定质量检验期限,解决质量检验周期长或检验不及时的问题;
(9)如何通过制定待处理物料处理期限,解决相关部门对问题物料不及时处理的问题;
(10)如何解决BOM更改信息传递不及时的问题。
三、构建先进的企业物流供应链管理体系应解决的大核心问题——部门职能正确定位与功能整合
1.采购商务(Sourcing)与采购业务(buy)
案例分析:上海大众汽车动力总成采购、PMC部门的组织构架介绍
Sourcing有哪些职能
buy有哪些职能
视频案例分析:斯耐德与供应商建立战略供应链伙伴关系,帮助供应商降低成本从而降低采购成本的成功案例分析
2.为何要将物料采购buy职能从采购部分离出去,划归计划部门
视频案例分析:金杯江森物料采购执行职能划归物流部,明显提升采购执行与PMC协调能力。
3.为什么Sourcing、SQE、PMC、工程技术部门要共同参与供应商开发、评估
视频案例分析:华晨宝马PMC前期进行入厂物流规划,参与新供应商产能评估,起草物流协议案例分析
4.如何与供应商实现成本、质量、产能、技术等管理业务对接
视频案例分析:美的空调PMC部门前期参与供应商供货能力评审、起草物流协议及后期对供应商产能、交期管理的成功案例分析
5.供应商绩效考核有哪些部门参与。
视频案例分析:东风日产供应商质量、交期及价格分别由质保、PMC及采购部门进行考核。
四、高效的制造企业采购与物流管理组织构架
1.采购部的职责与分工
2.物流部的职责与分工
视频案例分析:华晨宝马物流部组织构架及岗位分工、职责视频案例分析
五、物流部如何提升对供应商交货管理力度案例分析
1.物流部如何通过主导供应商产能评估,确保供应商供货能力;
2.物流部如何通过入厂物流与生产物流一体化规划,与供应商签定物流协议,降低物流成本;
2.物流部如何利用付款作为抓手,约束供应商到货随意行为;.
4.物流部如何通过派驻,确保供应商季节性物料的供应。
第三部分 供应链环境下的产销协调
一、21世纪的生产方式——批量客户化生产
1、批量客户化生产的定义
2、实现批量客户化生产对降低生产成本与满足客户个性需求的重大意义
3、要实现批量客户化生产,设计、销售、PMC需要达成的公式
二、产销协调与确保交货
1.生产计划与销售组织及部门之间的协调机制
2.如何通过有效的产销链接方式,确保准时交货
销售计划、生产计划、出货计划如何协调一致;
定期产销协调会议制度的运作——如何通过建立“立案制”,提供解决问题的执行力;
如何通过建立标管理标准化(产能、工时、生产周期、采购周期、最小生产季采购量、库存定额、设备修复周期等),及信息共享系统,提高产销协调效率;
视频案例分析:东风本田汽车实现设备修复周期标准化的成功案例分析。
如何通过建立主计划与作业计划一体化管理模式,提高作业计划的执行力度,确保按期交货。
3.销售订单处理(订单系统维护)
案例分析:比亚迪电池事业部制定合理的销售订单处理流程,强化销售与生产协调的成功案例
4、产销组织规划与部门协调——全面性产销管理
三、紧急订单的处理机制
1、不可处理紧急订单应对技巧
2、可处理紧急订单应对技巧
对待急订单,PMC与销售部门沟通技巧
杜绝查单随意性的三大有效措施
视频案例分析:某企业PMC将插单造成的损失提供领导决策,减少插单现象的成功案例
四、如何解决交期延误的问题
1、目前企业交期延误与部门协调不良所暴露的问题
视频案例分析:某企业常因供应商包材不及时交货导致生产计划取消和库存积压教训
2、交期延误与部门协调重点
如何搞好营销部门与生管部门的协调
如何搞好生产计划与物料计划控制部门协调
如何搞好采购与质保、设计部门的协调
如何搞好采购部门与物料管理部门的协调
如何搞好IE部门与生管部门的协调
如何品管部门与生管部门的协调
如何搞好制造部门与生管部门的协调
视频案例分析:美的空调、太日升、博士电动工具、三一重工、福田物流中心等建立可视化紧急呼叫系统,快速响应生产需求的成功案例分享
五、供应链环境下生产计划与物料控制业务操作程序分析
接收订单/召集订单运作会议/订单交期回复/订单录ERP系统/ Maintain MPS/执行生产计划及物料需求计划/物料跟进及库存控制/生产进度跟踪/通知出货
第四部分 在供应链环境下如何有效控制库存
一、物料管理三大精髓及三大业务流程
二、ERP系统的规范运作(案例分析)
1、ERP系统运作的中暴露出的部门协调和执行力的八大问题
案例分析:某企业产品编码不规范、BOM频繁更改、计划不准、扣料差错、关单 及时的教训分析
2、ERP实施的方式、障碍及解决方案
案例分析:沈阳采埃孚利用ERP条形码功能,严格跟踪和控制物料库存操作方法
三、如何从供应链职能和执行力上分析库存积压和缺货原因
1、库存影响因素分析
库存产生的原因
库存利弊分析
导致缺料与积压的原因分析
2、如何评估库存控制水平——F= F0(1+ΔF0)工具应用
如何根据缺料与积压的原因,设置供应链管理职能对库存影响的权重
如何根据供应链管理职能岗位工作质量统计结果分析对库存的影响
咨询案例分析:翟光明为青岛某德资企业提供《库存周转率与库存管理专题研究》咨询项目分析
四、如何有效控制库存
1、定量订购法
(1)如何设置订货点
(2)如何设置安全库存
防止需求预测不准,需求突然增加的安全库存设置
防止供应缺货的安全库存设置
视频案例分析:华晨宝马设置安全库存成功案例分析
2、定期订购法——如何确定根据需求量、期初库存和在途量确定进货量和安全库存量
月订购量的确定与调整
跨月度CKD订购量的确定与调整
视频案例分析:一汽大众发动机CKD制定和更改采购计划经验介绍
3、ABC库存控制法
ABC分类的方法
视频案例分析:株洲电力机车厂对备品备件进行ABC分类管理
ABC库存控制法在入厂物流控制、仓储管理与配送交接中的应用
4、季节指数控制法
季节指数计算方法
如何利用季节指数或月度指数编季度或曰度制库存计划
五、库存周转率及其计算
1.库存周转率的概念
2.库存周转率的计算方式
3.如何完善库存周转率计算方法的缺陷
4.加快库存周转率的途径
视频案例分析:江陵汽车库存周转率计算方法经验介绍
六、断点物料与呆料处理
1、产品寿命周期与物料断点计划
2、技术更新、BOM更改与断点物料的处理
3、呆料处理
视频案例分析:华晨宝马做好物料断点计划防止呆料的成功案例分析
第五部分 物料跟催业务与交期管控
一、采购订单业务协调
1、采购订单下达前如何同其他部门及供应商协调,协调什么?
2、如何根据物料计划、生产进度及供应商供货份额指导采购计划
3、如何应对部分供应商不配合的问题
视频案例分析:某企业计划采购员有效应对部分供应商不配合的成功案例分析
二、如何制定采购计划
1.采购滚动计划
视频案例分析:苏泊尔的N+3W+3M采购计划制定方法介绍
2.进口物料采购计划
案例分析:上海采埃孚采购周期6个月的采购计划制定方法介绍
三、如何确定合理的采购批量
1.确定采购批量因考虑的八大因素
2、合理确定采购批量,降低采购成本三种方法介绍
四、如何强化物料跟催力度,确保物料供应
1、物料短缺八大原因分析;
2、物料短缺七种预防对策;
3、确保供应商准时交货的七个关键;
4、供应商准时交期管理十种方法;
5、如何根据拉动式生产来拉动式采购作业
视频案例分析:美的改进供应商供货模式,确保及时供货的最新做法。
五、 防止供应商供货不及时影响生产的八大举措
1.如何物流跟催制度、提升物料跟催力度
2.如何供应商到货窗口时间制度
3.如何通过设置安全库存,防止缺货
4.如何通过门户网站向供应商发布需求预测和需求计划;
5.如何将供应商交期与绩效考核绑定
6.建立供应商寄售制(VMI)
7.如何通过物流外包对供应商实现一体化物流管理.
8.如何通过循环取货解决到货不配套的问题
第六部分 拓展游戏—— 啤酒游戏
(学员扮演供应商、生产厂、总代理、批发商、零售商及客户等角色)
啤酒游戏的收获:
探究下游零售商、中游批发商、上游制造商,起初都严重缺货,后来却严重积货的原因。
亲身体验“牛鞭效应”的形成过程
掌握零售商、批发商、代理商、工厂与供应商的不同物流程序对造成库存积压与缺货的影响
掌握库存与缺货成本的计算方法
掌握需求预测、采购与库存决策和下订单的操作技巧,提升需求预测与库存控制的心理素质
库存控制业绩分析与评价
案例分析:SARS时期宝洁公司如何利用啤酒游戏原理成功控制库存
第七部分 如何提升仓储与物料配送运作效率
一、零部件入厂物流规划
1.物料计划与订货方式规划
视频案例分析:沈阳采埃孚网上订货与到货预约成功案例分析
2.如何推行收货窗口时间制定
(1)为何要设置收货窗口时间
视频案例分析:通用五菱汽车设置收货窗口时间,提高收货作业效率成功案例分析
(2)设置窗口时间的具体方法
视频案例分析:三菱汽车长沙工厂如何设置收货窗口时间及看板
2.送货方式确定
(1)VMI出库结算
(2)VMI下线结算
(3)RFIDD订货与供应商自动补货
视频案例分析:友捷汽车RFID订货与供应商自动补货案例分析
(4)供应商JIT分装上线
视频案例分析:美的空调顺德工厂供应商JIT分装上线视频案例分析
(5)循环取货(Milk Run)
3.入厂容器与生产容器一体化规划
(1)为什么要进行入厂容器与生产容器一体化规划与管理
(2)包装及工位器具(料箱料架)的定义
(3)包装规划应考虑的八大因素分析
(4)包装及工位器具设计要求
案例:上海大众、上海通用、重庆铃木、东风日产、华晨、福田汽车等各种工位器具视频、照片分享。
(5)如何对工位器具进行有效管理
工位器具管理有哪些程序
如何确定工位器具供应、保管、使用及回收过程中的责任
如何避免工位器具缺失、被挪用及帐物不符
案例:长安福特工位器具管理成功案例。
二、仓库合理规划
1、为提高作业效率和确保货物安全,仓库合理规划应考虑的八大因素
视频案例分析:某汽车减震器厂物流规划不善带来的思考
2、仓库内部区域规划,包括待检区、待处理区、不合格隔离区、整箱保管区、拆箱拣货区、集结包装区、代发区合理布局
视频案例分析:福田物流中心规划视频案例分析
3.仓库储存能力规划(仓容定额),包括有效面积、地坪承压能力、可用高度及五距规划;
(1)不超载的货物占地面积和堆码高度的确定方法
(2)不超高的货物占地面积和堆码高度的确定方法
(3)不压坏包装的货物占地面积和堆码高度的确定方法
4、仓库利用率评估指标(KPI)
面积有效率、面积使用率、仓容利用率的概念及影响因素分析
5、提高仓库利用率的八大途径
视频案例分析:三花股份制定仓容定额,提供仓库利用率及确保仓库储存设施安全成功案例分析
6、现代化仓库作业设备配置
(1)高位前移式叉车
(2)AGV无人小车
(3)自动穿梭小车
(4)半自动与自动化立体仓库
(5)全自动立体仓库
(6)自动拣货系统
(7)自动分拣系统
(8)码盘、码垛机器手
视频案例分析:平高电器自动(半自动)立体仓库、三一重工、福田物流中心高位叉车运作视频案例
7.智能化仓库(无人仓库)简介
视频案例分析:某食品加工企业只能化仓库运作过程分享
三、车间物流规划
1.收货区、缓冲区规划
1)缓冲区地点确定
2)缓冲区拣货方式与补货方式确定
3)容器容量、物料配送频次与缓冲区存量确定
4)响应时间、安全库存量、拉动量(装载量)、拉动线量、最大库存量及补货点的确定
5)案例分析:上海通用东岳工厂根据生产节拍、混流生产要求、确定物料配送频次、容器容量与缓冲区存量及补货频次的方法介绍
6)缓冲区货架与储存设施规划
视频案例分析:一汽大众大连发动机物料缓冲区、线边物料规划案例分析
7)物料超市设置
视频案例分析:金杯江森汽车内饰件宝马5系列生产线电子标签拣货运作介绍
2.线边物流规划
(1)线边容器与料架方式选择
(2)线边物料容量及要货点确定
(3)配送需求信息传送方式及手段设置
两箱周转看板与电子看板
按灯与紧急呼叫信息显示系统
生产线传感器触发自动打印拣货单
产线扫描条码传递配送需求信息
电子标签货架
视频案例分析:目前制造行业先进的物料配送方式视频展示
3.配送运输路径规划
(1)大件物料配送方式及路径规划
(2)通用件、标准件配送方式及路径规划
(3)拆箱件拣配方式及配送路径规划
(4)空容器回收方式及路径规划
视频案例分析:一汽大众成都工厂物料配送成功案例分析
四、物料输送方式与手段规划
1.叉车、液压车输送规划
2.牵引车回路配送规划
3.输送带自动分货系统输送规划
4.AGV无人小车输送与空箱回收规划
视频案例分析:九阳AGV无人小车物料配送、空箱取回作业视频分析
5.悬挂链输送规划
视频案例分析:三菱空调外机悬挂链配送系统视频案例分析
6.辊道喂料输送系统
视频案例分析:一汽大众成都工厂轮胎、座椅等输送、升降、喂料系统视频案例分析
五、仓库物料与生产现场物料库存一体化管理
1、物料库存全过程控制——覆盖物料库存、车间物料占用库存与成品库存全过程管理
案例分析:某PMC部门利用SAP系统BOM倒扣料方式,准确掌握库存动态
2、如何利用物料全过程管理方式有效管理VMI
案例分析:美的空调事业部利用ERP系统BOM倒扣料方式对VMI物料进行管理的办法与操作细节介绍
3、如何利用物料库存全过程控制观念,杜绝非生产性借料问题
案例分析:东莞科泰电子利用ERP功能,建立成本中心与虚拟仓库,有效杜绝非生产性借料问题,确保帐物一致的成功经验及操作细节介绍
六、如何建立物料配送管理体系
1、如何打破部门界限, 实现物料一体化
视频案例分析:东菱电器推行一体化物流配送案例分析
2、如何进行仓储与配送岗位责职定位
3、如何处理好物流部门与车间的关系
4、如何处理好配送中物料交接和缺料扯皮问题
案例分析:三一重机 装配车间的物料员归属物流部门管理,不改变其工作职责和工作地点,实行车间物料与仓储物料管理一体化管理,有效控制在线物料和在制品占用的经验介绍
七、与物料配送的相关概念
1、越库
2、同层配送
3、缓冲区与缓冲货位
4、领料(发料)、配送与直送工位
5、拣货与补货
6、定量配送、按台套配送、排序配送
7、最高存量、最低存量、补货点、最小补货(配送)量、配送频次
8、物料超市
八、如何进行缓冲区与在线物料规划
1、为何要设置物料缓冲区
2、同层配送与非同层配送的区别与效率分析
同层配送利用货架上层作为储存货位、货架底层作为拣货货位,不设缓冲区
视频案例分析:南京博峰电动工具同层配送案例分析
非同层配送在车间设置缓冲区
3、缓冲区的与在线物料规划,确定缓冲区与线边物料物料期量标准
 如何根据生产节拍和物料消耗量测算缓冲区与工位物料存量标准
 如何根据物料体积、物料消耗量及工位物料存放点空间确定最小配送量及配送频次
 如何确定缓冲区的补货点及补货方式
视频案例分析:深圳某企业如何根据生产节拍和物料消耗量测算存量标准及配送频次视频案例分析
九、如何设计在线物料需求、缺货信息紧急呼叫按灯系统
视频案例分析:南车时代电器、三一重工、南京博峰电动工具紧急呼叫可视化信息系统视频分享
十、工位器具、料箱料架及牵引车规划
1.如何配置线边、缓冲区的货架与物料周转容器
视频案例分析:南车制动系统的容器形迹化设计,实现容器标准化视频
2.如何配置缓冲区向线边配送物料的输送设备或工具
视频案例分析:上海大众汽车动力总成物料配送小车、货架与容器及使用现场视频案例分析
3.如何对工位器具进行有效管理
案例分析:一汽大众工位器具及容器管理办法介绍
十一、物料配送运作
1、两箱周转配送
视频案例分析:南京博峰电动工具看板两箱周转配送案例分析
2、按台套配送
视频案例分析:三一重工按台套拣货、配送案例分析
3、按排序配送
视频案例分析:东风日产按排序、电子标签、输送喂料系统配送案例分析
4、仓库大件直送工位
视频案例分析:重庆李尔座椅直送工位案例分析
5、自动输送装置喂料系统
视频案例分析:一汽大众成都工厂自动喂料配送方式视频案例分析
6、悬挂(悬链)系统
视频案例:美的空调悬挂链物料配送过程视频分析
十二、如何处理物料配送通常会出现的问题
1、如何应对生产异常对物料配送的影响
视频案例分析:美的空调、南京博峰电动工具、东莞泰日升设施可视化生产异常报警视频系统,快速处理生产异常案例分析
2、如何处理配送物料交接的问题
案例分析:三菱空调通过改进工位器具实现目视物料不交接,A类物料交接的案例分析
3、如何处理配送后物料差异的问题
案例分析:弗力加汽车空气滤芯器如何对车间诚信者实现奖励的方法杜绝舞弊行为的案例分析
第八部分 物流供应商管理与考核
一、 目前物流公司存在的十大问题
案例分析:通用五岭汽车物流外包后遇到的困惑分析
二、企业物流外包及对物流公司的要求
1、物流外包的概念及内容
2、物流外包必须考虑的五大关键因素
3、物流外包的方式
4、企业对物流公司物流管理的期待
案例分析:长安汽车集团与民生物流公司双赢合作成功案例分析
二、如何与物流公司签订物流服务协议
1.物流协议格式
2.物流协议内容
案例分析:上海通用汽车与TNT〈物流服务协议〉分析
三、物流公司成本构成分析与费用调整
1、运输成本构成与十一项费用
2、仓储成本构成
3、配送服务成本构成
4、物流公司服务费用计算四种方式及利弊分析
5、物流公司成本构成分析
量、本、利分析法
案例分析:某企业采用量、本、利分析法,核算运输成本案例分析
物流服务成本构成指数变动与价格调整分析法
案例分析:某企业跟踪物流成本变动,应对物流公司要求涨价的策略介绍
四、如何对物流商进行监管
1、与物流商在合作期间常见的十大问题
2、为确保与物流商在磨合期顺利过渡,如何强化公司内部的跨部门协作
3、与物流商在合作期间发生问题的处理
视频案例分析:东风商用车如何利用第三方物流实行物料VMI下线结算成功案例分析
4、如何加强运输管理
5、如何搞好运输跟踪与监控
五、物流公司业绩考核(KPI)
案例分析:上海大众对安吉TNT业绩考核办法分析
案例分析:某企业对物流公司业绩考核与物流费用支出挂钩的成功案例分析


讲师介绍:老师

海交大硕士,国家注册高级咨询师、现任某外资企业采购物流总监,兼任SGS、德国莱茵TUV、上汽集团培训中心首席采购供应商管理高级培训师和咨询师,根据ISO-9000、TS16949、GMP质量体系的要求,为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业(尤其是汽车、电子、家电、能源)提供包括“采购管理实务”、“战略采购与成本降低”、“零成本采购与谈判技巧”、“采购风险管理与控制” 、“库存控制与仓库管理”、“现代仓储与高效配送实务”、“工厂内部物流管理与控制”、“物流外包与风险控制运作实务”、“生产计划与物料控制(PMC)”、“供应商管理、开发与评估操作实务”等课程培训和管理咨询近二十年,在推进外资企业采购、物流、仓储管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的培训和咨询实战经验,是国内制造型企业采购、物流与供应链及库存管理著名专家之一,任07上海市教委“制造企业物流实训中心”项目负责人,任07年中国制造业物流赴日本考察团团长。书籍有:《制造业物料控制与仓储管理》职业培训教材、《采购与供应商管理》主编。


课程分类:物流供应链培训。本课程可根据企业需求制定培训方案,提供企业内训。通过参加我们公司培训的学员,我们会提供交流学习平台,以便后期工作中遇到问题能及时得到解答。

生产制造培训《TWI金牌班组长实战能力提升》

时间地点:

序号 天数 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月
时间 30-31 25-26 26-27 28-29
地点 上海 上海 上海 上海


培训对象:

生产、质量、维修、物料部门等一线主管、班组长、相关人员及其骨干员工等。


课程收益:

1.深刻领会企业“感恩做人,敬业做事”的文化精髓。
2.提升基层管理意识,端正基层班组管理者的角色认知。
3.任务执行力的提升,服从意识、团队意识、合作意识的养成。
4.班组管理技巧的落地,有效的管理班组。
5.为当前班组管理棘手事理顺思路。


培训内容:

一、班组长的角色认知
1.认识班组长的角色
2.班组长的地位和使命
3.班组长的职责和任务
4.班组长的五种类型
5.班组长的素质要求
6.班组长的管理技能要求
视频:未来扑面而来
7.班组长的现状和存在的问题
8.成为金牌班组长的关键
9.从员工到班组长角色的转变
10.从技术型人才转型到管理型人才
案例:干员工“活”的小马
小组检讨:在你的工作当中出现小马这样的情况吗?
二、班组长的一日管理
1.班前要准备的事情
①.高效率班前会议的实施
②.班组生产计划的制定
③.依据4M1E做好产前准备
④.班前派工、分工的执行方式
案例分享:《班前准备查检表》
2.班中要控制的事情
①.班中控制的原则与意义
②.班中控制的7项关键点
③.班中控制的现场巡检
④.班中控制的瓶颈解除
案例分享:《班中控制查检表》
3.班后要掌握的事情
①.班后掌握的5项关键要素
②.班后报表的填写与工作总结
③.认真做好交接班管理
④.交接班管理常见的问题
案例研讨:李强的一日管理
案例分享:《班组日清控制标准表》
三、OJT员工教导与培育
1.班组长教导能力的重要作用
2.班组长教导员工的正确理念
3.对“教”与“导”的正确理解
4.班组长常犯的错误教导方法
视频:为什么做?
角色演练:错误教导方式模拟示范
问题研讨:师傅带徒弟教导的弊病
5.新老员工不同的教导方法
6.工作教导四阶段法实施
视频:逐步教导员工的案例
角色演练:正确教导方式模拟示范
7.工作教导中激励、鼓励的技巧
视频:激励被教导者
8.车间多技能工训练的特点与条件
9.车间多技能工训练前的能力盘点
10.车间多技能工训练的操作步骤
问题研讨:员工为何不愿意做多能工
四、班组工作改善
1.改善的基本观念
2.日常改善的重要性
游戏:生产线
3.为何无法改善
4.解决之道—意识改革
5.工作改善四阶段法
案例研讨(实务案例研讨)
6.改善四阶段法的应用
7.检讨与改善原则
五、卓越班组质量管理
1.员工质量意识再造和培育
2.提升员工质量意识的四种方式
3.员工质量意识的四个陷阱
4.质量检查员的职责和任务
5.质量管理的方法
问题研讨:质量是制造出来的吗
6.质量问题重复发生的解决策略
7.PDCA法的概念和应用意义
8.PDCA解决问题八步法的步骤
例分析:PDCA法降低组装不良率
9.制程品质“零缺陷”的核心思想
10.实施“零缺陷”的三大步骤
11.班组质量预防控制四步骤法
六、班组设备与工具管理
1.车间班组TPM管理的思想和目标
案例:丰田设备“自主保养”三件事
2.设备“三位一体”的点检与保养制度
案例:某企业“设备点检表”范本解析
3.车间班组设备管理的目视化技巧
案例:某企业设备点检、保养目视化解析
4.设备操作工必备的四项操作技能
5.设备管理人员的技术测评和绩效考核
七、班组问题分析与解决
1.生产异常问题的定义和种类
2.班组长应具有的问题意识
3.生产现场常见的异常问题
4.问题解决的三即三现主义
5.5WHY寻找问题的根本原因
6.从数据解读中分析与解决问题
7.戴明法、8D法分析与解决问题
8.车间班组常见问题的解决模式
八、班组长有效沟通
1.处理车间员工关系的重要性
2.增进员工关系的基本原则
3.创造班组内愉快的人际氛围
4.提升人际关系的四项基本技能
5.沟通的类型与沟通的步骤
6.沟通的过程与沟通的障碍
游戏:齐眉棍
7.员工人际风格沟通技巧
8.高效沟通的“三步骤法”
9.沟通中看、听、问、说的技巧
10.有效运用沟通化解员工的抵触
案例分析:一个女作业员的故事
11.与员工意见不一致时的沟通诀窍
案例分享:“表达不同意见三步曲”
12.与部属沟通的要点与诀窍
13.与同事沟通需要注意的方法
14.与上司沟通须避免犯的错误
视频:向上、向下、平行沟通
九、有效激励员工提升班组士气
1.员工缺乏干劲的主要原因
2.员工责任心差的关键因素
视频:李云龙鼓舞士气
3.激励员工士气的重要原则
4.激励员工应做好的4件事情
5.有效激励员工方法
6.正确运用“正激励”与“负激励”
7.班组长激励员工要注意的事项
视频:恩威并施
8.通过激励模型提升员工的执行力
9.高效提升员工执行力的12字方针
十、带好下属、用好下属
1.班组长如何树立自己的威信
2.班组长带好员工的艺术
3.班组长正确用人的原则和诀窍
问题研讨:从“管人理事”到“管事理人”
4.如何当好教练型的班组长
视频:乔家大院
5.班组长如何管好问题型员工
案例分析:不合作的“刺儿头”
案例分析:吊儿郎当的“老油条”
6.有效做好新进员工的管理
7.新员工流动原因及防范措施
十一、做好下属、辅导上司
1.与上司处理好关系的原则
2.如何获得上司的好感和欣赏
视频:做事多想一些
3.向上司提意见的诀窍和注意事项
角色演练:站在上司立场谈问题
4.如何冷静应对上司的批评
5.向上司汇报工作正确的方式
6.学会从“制造问题”到“解决问题”
7.如何有效处理与上司的矛盾
8.辅助上司需要了解的四件事情
9.服从上司要注意的六大原则
10.做好部属应该掌握的八项戒律
11.班组长“承上启下”的关键技巧


讲师介绍:张老师

1.上海某大型电子制造企业 生产课长、生产部长
负责精益生产项目培训与推进,车间现场管理与效率提升,一线管理人员技能训练。
2.苏州某电子集团 厂长
负责精益生产项目培训与推进,精益生产培训(VSM,IE,PMC,SMED,5S与目视化,标准作业,生产线布局等),生产现场管理与效率提升,生产计划物料控制,物流仓储管理。


课程分类:生产制造业培训。本课程可根据企业需求制定培训方案,提供企业内训。通过参加我们公司培训的学员,我们会提供交流学习平台,以便后期工作中遇到问题能及时得到解答。

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