人力资源培训【新《劳动合同法》《社会保险法》《工伤保险条例》实操应对策略】

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序号 一月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月
时间
地点

培训对象:

董事长、总经理、副总经理、人力资源总监/经理/专员及人事行政管理人员、工会干部、法务人员及相关管理人员、相关律师等。


课程收益:

1、全面了解人力资源管理过程中的法律风险;
2、透彻理解与人力资源管理有关的政策法律法规;
3、深度培养预测、分析人力资源管理法律风险的思维;
4、系统掌握预防和应对法律风险的实战技能及方法工具


培训内容:

A单元内容(共2天,15个以上经典案例)
专题一:劳动关系概述
1.如何判断用人单位与劳动者是否存在劳动关系?
2.劳动关系、雇佣关系、劳务关系如何区别?
3.公对私业务外包中,私人承包者招用的劳动者,与发包方是否存在劳动关系?
4.劳动法上的劳动者包括哪些群体?
5.非法用工如何理解,存在哪些法律风险?
专题二:招聘入职环节
1.用人单位是否必须履行招聘广告中的承诺性条款?
2.如何降低承诺性条款的法律风险?
3.招聘条件中哪些情形构成就业歧视?
4.就业歧视的法律责任有哪些?
5.《求职申请表》的设计要点有哪些?
6.面试过程中需注意哪些法律风险?
7.哪些岗位有必要对候选人进行背景调查?
8.背景调查的内容有哪些?
9.是否需要候选人授权用人单位进行背景调查?
10.背景调查授权书的设计要点有哪些?
11.《录用通知书》发还是不发?
12.如何撰写《录用通知书》,法律风险有哪些?
13.入职体检应何时进行,体检费用由哪方承担?
14.入职体检能否要求女职工“验孕”?
15.体检可以检查“乙肝两对半”的岗位有哪些?
16.《入职登记表》的设计要点有哪些?
17.劳动者无法提交《离职证明》,该怎么办?
18.入职手续通常包括哪些,需注意哪些法律风险?
19.入职前后用人单位应告知劳动者哪些情况,如何保留证据?
20.如何预防劳动者的“应聘欺诈”,如何证明劳动者的“欺诈”?
专题三:特殊群体与多元化用工
1.是否存在“临时工”,其用工执行哪些标准?
2.在校学生实习期间签订劳动合同,是否有效?
3.在校学生实习期间没有签订任何合同协议,是否存在法律风险?
4.实习协议的设计要点有哪些?
5.三方就业协议中的需注意哪些法律风险?
6.三方就业协议与实习协议有哪些区别?
7.招用退休人员,如何办理用工手续及预防相关风险?
8.招用达到法定退休年龄但没有退休金的人员,如何处理?
9.劳务协议、返聘协议的设计要点有哪些?
10.招用在原单位停薪留职、放长假、内退人员,如何办理用工手续?
11.招用非全日制人员,法律风险有哪些,如何办理用工手续?
12.使用关联单位派驻的人员,如何操作及预防法律风险?
13.新法下劳务派遣面临的主要风险有哪些?
14.新规定对劳务派遣同工同酬提出哪些新要求,如何规避同工同酬风险?
15.劳务派遣合作协议必须注意的风险细节有哪些?
16.劳务派遣与业务外包的区别?
17.实施内部承包,法律风险有哪些?
18.如何管理承包方的劳动者,其法律风险有哪些?
19.如何避免与劳务派遣工或承包方员工形成双重劳动关系?
20.招用外国人,没有办妥法定用工手续,有哪些法律风险?
专题四:劳动合同订立
1.用人单位自行拟定的劳动合同文本是否有效,是否需要进行备案?
2.劳动合同是否合法有效,是以合同名称还是以合同条款来判断?
3.在劳动部门的劳动合同范本基础上,需要增加哪些风险防范条款?
4.劳动合同的装订需注意哪些法律风险?
5.劳动合同的盖章签名需注意哪些法律风险?
6.不交付劳动合同给劳动者,存在哪些法律风险?
7.让劳动者单方签署空白的合同协议文书,日后针对性地补写内容上去,能否规避风险?
8.劳动者借故拖延或拒绝新签、续签劳动合同,如何应对及举证?
9.未新签或未续签劳动合同,需支付多长期限的双倍工资,是否受到仲裁时效的限制?
10.补签或倒签是否需支付双倍工资?
11.什么时候为最佳时间,签署劳动合同、用工协议?
12.企业收购兼并时,是否需重签或变更劳动合同,如何操作?
13.应否与属于职业经理人的法定代表人签订劳动合同?
14.老板签发的聘书能否视为劳动合同?
15.在关联企业之间转移劳动关系,变更劳动合同还是重签劳动合同,如何操作?
专题五:试用期管理
1.试用期、见习期、学徒期的区别?
2.可否先试用后签合同,可否单独签订试用期协议?
3.一年以上三年以下中的“以上”“以下”怎样理解?
4.劳动合同约定“乙方的试用期为3-6个月”是否成立?
5.法律禁止2次约定试用期,劳动合同期限和试用期限该如何约定?
6.试用期间员工休病假比较长,怎么办?
7.试用期间工资支付法律风险分析与应对?
8.离职后再次入职能否再次约定试用期?
9.员工主动申请延长试用期,该怎样操作,才降低赔偿风险?
10.试用期满后解雇新员工要不要赔偿,如何控制风险?
11.试用期最后一天解雇新员工,赔偿概率为70%,如何化解?
12.试用期满前几天解雇新员工,赔偿概率为50%,如何化解?
13.试用期间解雇新员工的程序有哪些?
14.不符合录用条件的范围包括哪些,如何取证证明?
15.《试用期解除劳动合同通知书》如何书写?
16.出现“经济性裁员”的情况,能否裁掉试用期的新员工?
专题六:无固定期限劳动合同
1.无固定期限劳动合同到底是不是铁饭碗,会不会增加用人单位成本?
2.无固定期限劳动合同能否约定终止及解除条件?
3.无固定期限劳动合同解除的条件、理由有哪些?
4.解除无固定期限劳动合同,是否均需支付两倍的经济补偿?
5.用人单位拒绝签订无固定期限劳动合同,有何风险?
6.该签未签无固定期限劳动合同的双倍工资差额,如何计算,是否存在时效?
7.满10年或第二次固定期限合同到期时,用人单位是否应提醒员工签订无固定期限合同?
8.签订了固定期限合同的员工,期间工作累计满10年,能否要求将固定期限合同变更为无固定期限合同?
9.第三签时签订了固定期限劳动合同,合同履行期间员工能否要求变更为无固定期限劳动合同?
10.连续二次固定期限合同到期,用人单位能否单方终止;员工提出签订无固定期限合同,用人单位能否拒绝?
11.合同期满劳动者由于医疗期、三期等原因续延合同期限导致劳动者连续工作满十年,劳动者提出订立无固定期限合同的,用人单位能否拒绝?
12.能否与新员工直接签订无固定期限劳动合同?
13.是否有必要刻意规避无固定期限合同的签订?
专题七:社会保险法
1.用人单位拖欠社保费,有什么法律责任?
2.用人单位不足额缴纳社会保险如何处理?
3.试用期间,是否必须缴纳社会保险?
4.不足额买社保,员工日后能否提出被迫解除及索赔经济补偿?
5.员工放弃参加社保,日后能否提出被迫解除及索赔经济补偿?
6.如果无参保,劳动者因第三方责任产生的医疗费用,能否要求单位报销?
7.用人单位协助辞职员工骗取失业保险金,有什么法律风险?
8.用人单位没有参加失业保险,是否应赔偿员工失业保险待遇损失?
9.领取失业保险金的前提条件有哪些?怎样理解“非因本人意愿中断就业的”?
10.由于劳动者提供虚假身份证,导致社保记录错误,该如何处理?
11.支付给不参保人员的每月社保补贴,仲裁与法院如何定性?
12.月底入职,当月需参加社保吗,月初离职,当月需参加社保吗?
13.可否要求员工承担滞纳金、利息?
14.过往的社保问题,是否会被追责?
B单元内容(共2天,15个以上经典案例)
专题一:绩效管理与岗位调整
1.什么情况下用人单位可以单方调整工作岗位?
2.什么情况下用人单位调岗需征得员工的同意?
3.与员工协商调岗前,法律上需要做哪些准备工作?
4.竞聘上岗、定期轮岗的法律风险分析与应对;
5.员工不胜任工作,用人单位调整其岗位需变更劳动合同吗?
6.调岗时没有书面确认,员工到新岗位3个月后能否反悔?
7.可否对“三期内”女职工进行调岗?
8.劳动合同关于工作岗位、工作内容条款的设计要点;
9.明明考核不合格,但为何仍不能主张员工不胜任工作?
10.根据绩效结果支付奖金,为何被认定非法克扣工资?
11.民主评议和360°考核方式,存在哪些法律风险?
12.法律上如何界定与证明员工“不能胜任工作”?
13.绩效正态分布的做法是否合法?
14.不称职等同于不胜任工作吗?
15.对绩效考核不合格的员工,如何合法辞退?
16.对排名末位者进行调岗、调薪、解雇辞退是否合法?
专题二:工资福利与薪酬调整
1.管理上的薪酬与法律上的工资,有什么区别?
2.工资单上的科目哪些属于工资总额的范畴?
3.怎样理解最低工资标准,工资单上的科目哪些属于最低工资的范畴,哪些不属于?
4.未订立书面劳动合同或劳动合同无效的,如何认定工资标准?
5.劳动合同关于工资报酬条款的设计要点;
6.调整工作岗位后,如何单方调薪、降薪?
7.如何通过薪酬调整处理员工失职、违纪等问题?
8.什么情况下可以扣减员工的工资?
9.值班算不算加班,如何防范风险?
10.未经单位确认,劳动者自行加班,能否主张加班费?
11.年薪制的员工能否主张加班费?
12.如何设计工资构成以降低加班费成本?
13.员工主张入职以来的加班费,如何应对?
14.员工在工作日下班后加班,能否安排补休而不支付加班费?
15.内部规定“已离职员工无权获取年终奖”,真的有效吗?
16.中途离职者,能否按时间比例索赔年薪余额、年终奖、年终双薪、未回款的销售提成?
17.法定福利有哪些?常见的非法定福利有哪些?
专题三:出资培训
1.单位支付人才奖励金,能否约定服务期与违约金?
2.单位支付大额住房补贴,能否约定服务期与违约金?
3.单位帮助员工转户口,能否约定服务期与违约金?
4.把国内员工送往海外总部工作,属于法律上的培训吗?
5.安排员工参观行业展览会,属于法律上的培训吗?
6.什么情况下,可以签到培训服务协议?
7.培训服务期与劳动合同期限有何不同?
8.培训服务期未到期,而劳动合同到期,用人单位终止劳动合同的,是否属于提前解除劳动合同,如何规避?
9.劳动者严重过错被解雇,用人单位能否依据服务期约定要求劳动者支付违约金?
10.试用期间,单位出资给员工参加培训存在哪些法律风险?
11.培训服务协议的要点有哪些?
专题四:商业秘密
1.什么是商业秘密?
2.商业秘密的构成要件有哪些?
3.用人单位的哪些信息可以列入商业秘密的范围?
4.哪些信息不列入商业秘密的范围?
5.未签订保密协议但掌握商业秘密的员工是否必须保密?
6.用人单位如何举证证明存在商业秘密?
7.侵犯商业秘密的行为有哪些?
8.侵犯商业秘密的行政、民事、刑事责任有哪些?
9.要求员工保密,用人单位需要支付保密工资吗?
10.能否与员工约定违反保密协议的违约金?
11.保密协议的要点有哪些?
专题五:竞业限制
1.在什么情况下,可签署竞业限制协议?
2.哪些员工,有必要签订竞业限制协议?
3.跟清洁工、保安员、基层普通员工签订竞业限制协议,有效吗?
4.在什么时候,用人单位更有主动权签署竞业限制协议?
5.无约定经济补偿的支付,竞业限制是否有效?
6.单位拒绝支付经济补偿,竞业限制协议是否当然解除?
7.竞业限制的经济补偿的标准如何界定?
8.在职期间工资结构中包括离职后竞业限制的经济补偿,是否有效?
9.竞业限制的违约责任包括哪些范围?
10.用人单位能否随时解除竞业限制协议?
11.竞业限制协议的要点有哪些?
专题六:工作时间与休息休假
1.每周6天,每天7小时,究竟加班了2小时还是7小时?
2.工作日停电停工休息,能否要求员工周日上班,补回停工休息日?
3.综合工时下,法定节假日是否属于总的工作时间内?
4.不定时工作制的员工能否主张加班费?
5.弹性工作制的利与弊有哪些?
6.病假、医疗期、工伤假的享受条件、待遇标准及风险管控;
7.产假、年休假、婚丧假的享受条件、待遇标准及风险管控;
8.实习生、反聘人员能否享受年休假?
9.用人单位是否必须批准员工请事假?
10.请事假,当月工资是以实际出勤天数计算还是以工资总额减去缺勤天数计算?
11.劳动合同中关于休息休假条款的设计要点。
专题七:女职工“三期”
1.产假期间提前回单位上班,工资待遇怎样计算?
2.违反计划生育政策,能否休产假?
3.单位垫付产假工资后,员工不配合申领生育津贴,怎么办?
4.女职工在三期内,用人单位能否安排加班?
5.哺乳时间如何计算及灵活操作?
6.未参加生育保险的,女职工检查费、接生费、手术费、住院费等是否由用人单位需承担?
7.三期内劳动合同到期,用人单位在什么时候可以终止劳动合同?
8.由于“三期”原因而续延劳动合同的,用人单位是订立一个新合同还是以书面通知续延?
9.女职工未婚先孕、未婚生育争议如何处理?
10.用人单位能否解雇“三期”女职工?
11.用人单位违法解除与“三期”内女职工的劳动合同如何补偿?
12.怀孕女职工提出长期休假保胎,直至休完产假,该如何协调此问题?
C单元内容(共2天,15个以上经典案例)
专题一:违纪违规问题员工处理
1.劳动者往往拒绝签收处分、解雇通知书,如何应对?
2.问题员工往往拒绝提交《检讨书》或否认违纪违规事实,用人单位该如何收集证据?
3.对于违纪员工,应该在什么时间内处理?
4.续签劳动合同后,能否追究员工上一期合同内的违纪责任?
5.怎样理解“严重违反用人单位的规章制度”?
6.如何在《惩罚条例》中描述“一般违纪”、“较重违纪”及“严重违纪”?
7.怎样理解“严重失职,营私舞弊,给用人单位造成重大损害”?
8.如何界定“重大损害”,“重大损害”是否必须体现为造成直接的经济损失?
9.如何追究“严重失职、严重违纪违规”者的法律责任?
10.能否直接规定“禁止兼职,否则视为严重违纪违规”?
11.直线部门经理擅自口头辞退员工,仲裁机构往往认定用人单位非法解雇,用人单位该如何做,才避免案件败诉?
12.劳动者不辞而别、无故旷工,却主张被用人单位口头解雇,往往得到仲裁机构的支持,用人单位该如何做,才避免案件败诉?
13.员工被行政拘留、刑事拘留,或者被判了刑,劳动关系怎样处理?
14.“录音录像”证据,仲裁与法院是否采信;用人单位内部OA系统上的资料能否作为证据使用;电子邮件、手机短信能否作为证据使用?
专题二:劳动关系解除与终止
1.解除与终止有什么区别?
2.双方协商解除劳动合同并约定支付适当的经济补偿,事后劳动者追讨经济补偿的差额部分,仲裁、法院有可能支持劳动者的诉求,用人单位如何避免案件败诉?
3.能否与“三期女工、医疗期员工等处于特殊保护期间的员工”协商解除?
4.员工未提前30日通知用人单位即自行离职,用人单位能否扣减其工资?
5.员工提交辞职信后的30天内,用人单位批准其离职,可能有风险,如何化解?
6.员工提交辞职信后的30天后,用人单位批准其离职,也可能有风险,如何化解?
7.解除劳动合同是否均需提前30日告知劳动者?
8.对于患病员工,能否解除,如何操作才能降低法律风险?
9.以“组织架构调整,无合适岗位安排”为由解雇员工,感觉非常符合常理,但往往被认定非法解雇,用人单位该如何做才避免风险?
10.以“经济性裁员”名义解雇员工,感觉非常符合常理,但往往被认定非法解雇,用人单位该如何操作?裁员的操作流程有哪些步骤、手续?通过哪些方式途径向全体职工说明情况?
11.《解除劳动合同通知书》如果表述不当,往往成为劳动者打赢官司的有力证据,用人单位该如何书写,才避免案件败诉而承担法律责任?
12.解除劳动合同前未通知及征求工会的意见,是否构成非法解除?
13.终止劳动合同是否需要提前30日告知劳动者?
14.劳动合同到期后,经常出现该终止的忘记办理终止手续,该续签的忘记办理续签手续,其引发的风险非常大;其原因有哪些,用人单位该如何规避风险?
15.用人单位不出具《离职证明》的,有什么法律责任?
专题三:经济补偿与赔偿金
1.用人单位需向劳动者支付经济补偿的情形有哪些?
2.什么情况下用人单位需支付两倍的经济补偿?
3.劳动者可否同时向用人单位主张经济补偿和赔偿金?
4.经济补偿计算的基数及标准如何确定?
5.解除前12个月内员工休过医疗期,其平均工资如何认定?
6.经济补偿年限最高不超过十二年的适用范围?
7.如何计算《劳动合同法》生效前后的经济补偿年限?
8.如何理解“六个月以上不满一年的,按一年计算;不满六个月的,向劳动者支付半个月工资的经济补偿”?
9.未提前30天通知解除的代通知金标准是多少?
10.以劳动合同法第四十条即时解雇且不支付代通知金,是否属于违法解除?
11.违法解除下是否存在代通知金?
专题四:规章制度与员工手册
1.人力资源、劳动用工管理制度应该包括哪些必备内容?
2.规章制度撰写、起草时需注意的风险细节;
3.规章制度生效的必然条件有哪些?
4.规章制度的制定程序有哪些,如何操作?
5.非国有用人单位如何组建“职工代表大会”?
6.无纸化、网络化办公下的公示,存在哪些风险?
7.如何公示或告知,才更符合仲裁或诉讼的举证要求?
8.规章制度能否规定对员工进行经济处罚?
9.规章制度违法,劳动者可以被迫解除并索取经济补偿,如何防范?
10.规章制度与员工手册到底有什么区别?
11.规章制度与员工手册应该多长时间修改一次?
12.什么情况下需要制定某份规章制度?
13.二级单位的员工是否有义务遵守集团公司的规章制度?
专题五:工伤保险与工伤事故
1.属于工伤范围的情形有哪些?
2.不得认定为工伤的情形有哪些?
3.无照驾驶与驾驶无照车辆受伤,能否认定为工伤?
4.怎样理解“上下班途中”,怎样控制期间的风险?
5.员工工作应酬喝酒身亡,是否属于工伤?
6.发生工伤事故,用人单位需承担哪些费用?
7.哪些工伤待遇费用由社保部门负责?
8.停工留薪期间究竟有多长,期间的待遇如何支付?
9.对劳动能力鉴定结果不服,能否提起行政诉讼?
10.对于第三方造成的工伤事故,劳动者能否要求用人单位支付工伤待遇又同时要求第三方支付人身伤害赔偿?
11.达到退休年龄的劳动者,在工作期间受伤,能否认定为工伤?
12.劳务派遣工因工受伤,工伤认定主体与责任如何划分?
13.已经认定为工伤的职工严重违纪,企业能否解除合同?
14.用人单位能否以商业保险理赔款替代职工工伤赔偿待遇?
15.发生工伤事故,双方私下和解,补偿协议如何签订才有效?
16.(可能)发生职业病的劳动者,劳动关系的解除或终止,需注意哪些问题?
专题六、劳动争议防范与应对
1.用人单位败诉的原因主要有哪些?
2.仲裁或法院在处理案件时,如何适用法律法规?
3.什么是公开审理,其风险有哪些,如何避免?
4.申请仲裁的时效如何计算;如何理解“劳动争议发生之日”?
5.如何书写仲裁答辩书、一审起诉状,有哪些注意事项?
6.在诉讼程序中,未起诉的一方当事人在答辩中提出请求的,法院应否予以审查?
7.举证责任如何分配,无法举证的后果有哪些?
8.开庭期间,质证与辩论需要注意哪些关键问题?
9.领取裁决书、判决书的技巧?
10.和解书与调解书的区别及运用策略?
11.如何选择劳动法律师、法律顾问?


讲师介绍:鲍英凯老师

国内著名劳动法、劳动关系与劳动争议实战专家;劳动仲裁员、企业劳动争议预防与应对专家、高级人力资源管理师、高级劳动关系协调师;国内第一批倡导、传播、实施“国家劳动法与企业薪酬绩效管理有机整合”的先行者;国内原创型、实战型、顾问型培训师。
现任劳律通法律顾问服务中心首席顾问、广州市劳动保障学会副会长兼秘书长;兼任时代光华、中智光华、博硕光华、深圳外商投资企业协会、广州市人力资源市场服务中心、广州市就业训练中心、广东省人力资源管理协会、香港工业总会、中山大学、浙江大学、华南理工大学等200多家培训公司、行业协会、有关机构单位的长期签约讲师/特聘顾问。


课程分类:人力资源培训。本课程可根据企业需求制定培训方案,提供企业内训。通过参加我们公司培训的学员,我们会提供交流学习的平台,以便后期工作中遇到问题能及时得到解答。

销售培训《营销管理中的“法”“理”“道”》

时间地点:

序号 一月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月
时间 23-25 4-6 23-25 20-22 29-31 26-28 17-19
地点 上海 北京 深圳 上海 深圳 北京 深圳

培训对象:

销售总监,市场总监,销售经理,市场经理以及企业各层营销管理人


课程背景:

鲍老师作为拥有知名企业任职背景的职业讲师,他将自身的学术背景和丰富的工作经验融入培训实践中,使技能培训效果得到增强,从而超越了单纯技能培训的局限性。以学员为中心、注重激发学员的互动与提问, 通过生动形象的案例, 讲述公司治理及团队管理的“法”与“道”。


培训内容:

前言:经营之“道”
一、其他企业的成功经验,如何为我所用
1. 消费品与工业品;元件与设备;服务与软件;产品不同,有何相通
2. 直销模式、渠道销售,方式不同,如何取舍
3. 成熟市场(产品),发展中市场(产品),如何培育
4. 知名企业,成长中公司,如何在管理上有所侧重?
★ 案例分析:西门子公司新产品推广案例
思考题:
1. 不断的市场投入是否一定会有良好的回报(资源如何整合)
2. 面对同行竞争,我们是否有机会超越(创新才能生存)
3. 他山之石能否全部为我所用(拿来主义的危害)
4. 任务当前,是方向重要还是速度重要(方向正确的重要性)
二、营销策略的制定
1. 策略的制定靠信心、经验、组成? 法VS理VS道
2. 资讯、信息与情报如何提供
3. 资讯、信息与情报如何管理
4. 资讯、信息与情报如何服务于策略的制定
★ 案例研讨:通用电气战略抉择案例分析
思考:
1. 竞争有几个层次?最优秀的企业销售的仅仅是产品?
2. 客户似乎无影无踪,我们的发展是依靠超销售还是集体智慧?
3. 市场似乎无处不在,我们绝不放弃任一个?
4. 抵制诱惑与克服困难谁更不易?
第一单元:大客户开发与维护中的“诊”与“治”
前言:大客户的不同类型及其不同贡献:
一、大客户的定义以及核心开发策略:
1.合作金额大的客户:稳
2.行业影响力大的客户:快
3.发展潜力大的客户:早
4.公司指定的战略客户:?
★ 案例分析:西门子公司在烟草行业的开拓
二、大客户是如何产生的?
1.是培养的结果
2.是努力的结果
3.是机遇的把握
4.是谋略的体现
★ 问题思考:大胜靠的是什么?
为何我国的百年老店如此之少?
第一章 知己知彼,百战不殆:
一.信息充分, 分析准确;
二. 计划清晰, 分工明确;
三. 组织得力, 行动保障;
四.责任落实,有奖有罚;
★ 案例分析:施耐德低压电器产品如何通过商务与技术的对比,发现不足,确定方向
第二章 针对大客户的销售模式
一、整合资源, 创新思维
1. 三个不同层次的竞争
2. 三种不同方式的思维
3. 整合资源,创造优势
4. 积极创新,不进则退
★ 案例分析:GE公司奥运会成功案例分享
GE公司亚运会失败案例总结
二、发现需求, 满足需求
1. 客户的潜在需求规模
2. 客户的采购成本
3. 客户的决策者
4. 客户的采购时期
5. 我们的竞争对手
6. 客户的特点及习惯
7. 客户的真实需求
8. 我们如何满足客户销售是什么
★ 角色演练:如果你是这家公司的销售人员,在以下三种客户的需求之下,将如何行动?
第三章 针对大客户的SPIN顾问式销售方略
一、传统销售线索和现代销售线索
二、什么是SPIN提问方式
三、封闭式提问和开放式提问
四、如何起用SPIN提问
五、SPIN提问方式的注意点
第四章 如何了解或挖掘大客户的需求
引言:赢得客户信任的第一步—客户拜访
一、初次拜访的程序
二、初次拜访应注意的事项:
三、再次拜访的程序:
四、如何应付消极反应者
五、要善于聆听客户说话
1. 多听少说的好处
2. 多说少听的危害:
3. 如何善于聆听
六、了解或挖掘需求的具体方法
1. 客户需求的层次
2. 目标客户的综合拜访
3. 销售员和客户的四种信任关系
4. 挖掘决策人员个人的特殊需求
第五章 如何具体推荐产品
一、使客户购买特性和产品特性相一致
二、处理好内部销售问题
三、 FAB方法的运用
四、推荐商品时的注意事项
1. 不应把推销变成争论或战斗
2. 保持洽谈的友好气氛
3. 讲求诚信,说到做到
4. 控制洽谈方向
5. 选择合适时机
6. 要善于听买主说话
7. 注重选择推荐商品的地点和环境
五、通过助销装备来推荐产品
六、巧用戏剧效果推荐产品
七、使用适于客户的语言交谈
1. 多用简短的词语
2. 使用买主易懂的语言
3. 与买主语言同步调
4. 少用产品代号
5. 用带有感情色彩的语言激发客户
第二单元:渠道建设与管理中的“谋”与“略”
一、渠道建设与管理中的常见问题:
市场竞争激烈,经销商没有忠诚度;
经销商区域间的“窜货”造成价格管理困难;
经销商总是抱怨支持少,利润低;
经销商对于新政策/产品缺乏热情;
对不同地区的政策能否有区别?
直销公司与经销渠道冲突?
经销商对于年度任务缺乏信心;
经销商缺乏对我们信任,难以接触与管理他们的客户;
一、渠道设计的原则与要素
外部环境:竞争对手与市场竞争的激烈程度
内部的优势与劣势:我们机会与对策
渠道管理的四项原则:
渠道销售 = 经销商?
★ 讨论:销售渠道还包括哪些不同的类型?
二、经销商的选择
★ 讨论:经销商 = 代理商吗?
1. 我们将失去部分利润, 但为何还需要经销商?
厂家对经销商的期望——
理想的经销商应该是——
选择经销商的标准是——
2. 渠道建设中的几种思考:
销售商、代理商数量越多越好?
自建渠道网络比中间商好?
网络覆盖越大越密越好?
一定要选实力强的经销商?
合作只是暂时的?
渠道政策是越优惠越好?
… …
3. 我们的结论是——
经销商愿意经销的产品:
经销商对厂家的期望:
厂家应尽的义务
厂家可以提供的帮助
厂家额外提供的服务
对方的需求,正是你对其管理的切入点
三、企业发展初期的渠道管理:
1.企业发展的主要目标:
企业发展的主要目标:生存 + 发展
企业面临的主要问题:知名度低,客户有限,资金有限,资源有限
企业渠道策略的主要目标:借船出海,借力发力
2.渠道管理所面临的主要困难:
A. 与谁合作:
1.应选择怎样实力的经销商:有实力的?实力一般的?
2.经销商数量:越多越好?地域或行业越广越好?
3.与经销商合作的性质:独家授权经销商?授权经销商?
B. 哪里寻找:
1.自己培养:说服已有的经销商—资源不匹配,配合度?
2.自己开发:在当地重新培养—资源有限,周期较长
3.策反对手的合作方:怎样的对手?—资源丰富,效果显著,有难度!
C. 如何管理:
1.业绩的完成,长期只依赖一家渠道—稳定性,健康型?
2.客户是我的,厂家不能接触!—客户的谁的?如何接触客户?
3.今年的销售计划太高,完不成!—除了苦口婆心,我们只能妥协?
3.渠道管理应避免的错误:
1.贪!—求大,求多,求快
2.懒!—只看业绩,满足现状
3.变!—灵活应变,创新互惠!
坚持不变,持之以恒!
★ 案例分析与讨论:GE公司在几个不同时期的渠道选择
四、企业成熟稳定期的渠道管理:
1. 企业发展的主要目标:
1.企业发展的主要目标:老市场的稳健发展,新市场的快速拓展
2.企业面临的主要问题:已有市场竞争的日益激烈,新市场开拓中的资源不足
3.企业渠道策略的主要目标:确保渠道跟上公司的发展,确保渠道符合公司的管理
2. 渠道管理所面临的主要困难:
A. 不合适的合作方:
1.有贡献,但不再适合的总经销制度:对方有客户!有难度,有风险
2.有业绩,但没后劲的经销商:对方已经年长,已经富足,不想再投入,不想再冒险;
3.有业绩,但屡次违反规则的经销商:原则重要还是利益重要?
B. 如何管理:
1.合作方(经销商)数量太多:
2.经销商低价销售或串货销售:
3.客户/项目的归属权:
C. 项目报备制度的建立:
1.为何建立—客户,项目,价格判断的基础;公平,公正,公开原则的体现
2.建立的基础—时间优先 + 地域优先原则
3.如何建立—组成与细则
★ 讨论:当我们的报备制度与经销商的利益发生冲突,如何处理?
D. 其他管理制度的建立:
1.分销权及专营权政策
2.价格和返利政策
3.年终奖励政策
4.促销政策
5.客户服务政策
6.客户沟通和培训政策
4.渠道管理应避免的错误:
1.制度! —时机,公平,钢性,清晰
2.均衡! —成熟与落后;大客户与小客户
3.人员! —观念,能力,经验,纪律!
★ 案例分析与讨论:阿里巴巴公司对制度的执行
四、渠道冲突的管理:
1. 渠道之间有哪些冲突?
市场范围的冲突;
经营价格的冲突;
经营品种的冲突;
经营方式的冲突;
经营素质的冲突;
2. 渠道冲突的实质:
利益的冲突是
3. 渠道冲突的应对:
严格界定经营范围
界定价格体系
界定渠道的级别(从公司直接进货的不都是一级客户)
不同类型渠道不同政策
新经销的扶持与老经销管理上的人性化
对我们的业务员严格要求
第三单元:高效团队建设中的“法”与“道”
一、销售主管的角色认知:
1. 销售主管是业务人员的好领导;
群众心中的优秀干部是怎样的?
职位越高对制定的破坏越大,如何做到以身作则;
情商与智商-做好领导工作更多是依靠情商还是智商;
为何有人走茶凉,是先做人还是先做官?
★ 案例:通用电气优秀管理干部的“四度空间”
2. 销售主管是公司高层的好下属
下属(中层管理干部)的第一职责
为何不要找借口
为何需要全力执行
为何需要换位思考
为何需要灵活务实
★ 案例:苹果公司中的管理
3. 销售主管是其他部门管理人员的同事
并不是每一位管理者的想法都是相同的
你的工作必定须要其他部门的配合
4. 销售主管是全体员工中的一员
你是否考虑过像经营你的产品一样去“经营”你的职业
★ 案例分析:飞利浦公司事业部新主管改革计划分析
二、销售人员的选,育,用,留:
1. 如何选人:
a. 积极的态度
★ 思考题:为何我们周围的销售精英似乎总是一些“外行”?
b. 团队的合作精神
★ 案例分析:松下电器公司“奇怪”的录用标准
c. 执行力
★ 案例分析:苹果公司的战略调整
通用电气公司的新业务调整
2. 如何育人:
★ 思考题:销售人员小张的苦恼
a. 关心员工
加深了解,更好使用
感受支持,感受团队
及时发现,避免弯路
传授经验,树立榜样!
★ 案例分析:微软公司在中国市场的业务调整计划
b. 培养员工的七个习惯
积极主动
以终为始
要事第一
共赢的心态
发现优势,发挥优势
兴趣广泛,平衡发展
居安思危
★ 案例分析:通用电气公司在亚运会中的得与失
c. 员工的沟通交流能力
如何提高听说读写的技巧
★ 视频学习:她的演讲有何不足
★ 互动游戏:你擅长问问题吗?
3. 如何用人:
★ 思考题:开拓型的人才是否能胜任服务性质的工作?
a. 员工的管理
员工的4种类型: 有德有才,无德无才;有德无才,有才无德
不同特点的员工:内向与外向;项目与渠道
不同发展阶段的企业:初期,成长期,成熟期,稳定期
不同岗位的要求:开拓与服务,外勤与内勤,销售与支持
★ 讨论题:TCL公司的用人之道
B. 员工的授权:
为何要授权
—提高效率, 责任到人
授权的基础
—能力 + 信任 + 制度
如何授权
—由易到难; 由少到多; 由内到外
★ 思考题:信任是如何产生的?
c. 员工的激励:
激励的误区
激励的原理
激励的内容
激励的原则
★ 讨论题: 阿里巴巴公司对制度的坚持?
D. 如何留人:
用待遇留人:
用职位留人:
用机会留人:
用福利留人:
用期权留人:
用制度留人:
用陷阱留人:
用情感留人:
★ 讨论题: 企业如何才能留住员工?
团队建设总结:
迷失现象:多数不一定是对的
偏移现象:避免群众表态,避免走极端
共振现象:拉帮结派,近亲繁殖
妥协性:避免多头马车;
众口称赞≠团队管理


讲师介绍:鲍英凯老师

北京大学经济系研究生;美国南加州大学(USC)工商管理硕士;营销学、客户分析学、谈判技巧专家,资深营销管理培训师。拥有20多年的不同文化背景之下及不同工作岗位上的多方实际工作经验,如销售管理,市场管理,渠道管理,产品管理,人员管理等;同时,在企业由小长大,由若变强的转变过程中如何抓住机遇,调配资源,充分发挥与展示自身的优势,而自身也经历了由地区销售经理,渠道销售经理,市场经理,大中华区产品与市场总监,到亚太区销售与市场总监的成长历练;多年在营销市场一线工作的实践经验使鲍老师具有犀利与独到的眼光—分析与判断市场,开发与维护客户,培养与管理营销团队;通过讲述自身在不同知名企业中的不同成长经历,例如某些最初销售规模只有1-2千万,处于刚刚起步阶段的企业,如何整合资源把握机遇,并最终成长为20-30亿的行业领先者的案例,引导学员分析与思考其中的经验与教训,启发与帮助受训人员如何通过他山之石,“悟”出自身经营与管理之“道”


课程分类:销售培训。本课程可根据企业需求制定培训方案,提供企业内训。通过参加我们公司培训的学员,我们会提供交流学习的平台,以便后期工作中遇到问题能及时得到解答。

企业管理培训《玩转课堂——STT企业培训师快速提升》

时间地点:

序号 一月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月
时间 21-22 25-26 23-24 11-12 15-16 19-20 24-25 21-22 19-20
地点 广州 上海 深圳 上海 广州 上海 深圳 上海 广州

培训对象:

企业专/兼职培训师、中高层管理者、部门经理、培训管理者和业务/技术骨干


课程收益:

1.轻松掌握培训师必备的现场演绎技巧和控场能力;
2.能够独力完成商业水准课程大纲、课件与PPT的开发;
3.开发的课程能与企业情况紧密结合,并能得到参加学员和领导的支持;
4.将内容设计与演绎得更加实效生动,有效牵动每位参加学员的心弦;
5.摆脱PPT与稿件的束缚,脱稿后仍能声情并茂进行讲授;
6.不用再担心培训过程,原来培训效果可预见也有能力设计;
7.借助自己的培训技能获得职业生涯的高速成长。


培训内容:

一、玩转台风——用新观念做培训,让我们把课堂翻过来
1.培训师培训终结者:STT®企业培训师胜任模型
2.如何在最短时间引发共鸣,走进学员的世界?
3.如何用兴趣带动需求,让学员大脑快点转起来?
4.让培训师摆脱浪费时间的“游戏、按摩操、舞蹈”老三样
5.五行训练法2.0升级版:以学员为核心的新台风
6.20分钟解决台风问题:玩转课堂®独家微训练系统初体验
-立刻走出讲台恐惧症,向手足无措说ByeBye!
-快速提升培训师的亲和力和权威感!
-用最简单的方法保证培训师姿态端庄大方!
二、玩转课程——轻松做好培训内容定位的四大要素
1.案例深度点评:培训师生涯的第一次专业化课程开发任务
2.道破天机:破解培训总是达不到预期的“魔咒”
3.从2014年ASTD改名谈开去:企业培训的“那个时代”和“这个时代”
4.不从真实培训需求出发的培训课程设计都是耍流氓
5.那么问题来了——培训需求挖掘哪家强?STT®四问来帮忙!
6.第二轮现场优化,让培训更精准:课程效果优化原来如此简单!
三、玩转控场——通过职业控场保障培训效果100%达成!
1.直击培训现场失控与意外百态图
2.场面气氛热闹,意外处理得好就是有效控场吗?
3.培训师的常见错误:目标偏离、无的放矢
4.培训师至少需要对培训现场成果负责!
5.学员不听课怎么处理?
6.实现真正控场的两项核心技术
—STT关键词教学法
—通向职业控场的四个关卡
—如何解决“讲了学员不一定会听”的问题?
—如何解决“学员听了不一定会懂”的问题?
—如何解决“学员懂了不一定会做”的问题?
—如何解决“学员做了不一定做对”的问题?
7.培训效果现场PK:亲身体验职业控场与业余控场的区别!
8.高阶会场氛围与体验营造手段
四、玩转案例——超越理论,企业培训从此变得有血有肉
1.影响培训效果的误区:“把说话当演讲,把讲述当演绎”
2.STT®专业视频欣赏:铁板与牛扒
3.案例演绎如何轻松做到声情并茂?
4.快速做到精彩演绎的三大关键词:
—眉飞色舞:挤眉弄眼,眼睛会放电
—手舞足蹈:配合讲授内容比划手脚
—一惊一乍:跌宕起伏,让学员有悬念
5.如何加强自己在课程现场的互动能力?
6.如何让自己的语言更具感染力和煽动性?
7.如何将简单的案例拔高一个层次,引出深刻道理?
8.如何充分调动学员各种感官扩大关键内容在学员心中的感受?
9.STT®版权工具:培训师卓越演绎五原则六步骤
10.现场演练:引爆演绎天分,让培训现场跟着你的设计走!!
五、玩转大纲——标准化版权课件的快速开发与讲授流程
1.培训课程研发的三个基本信息:培训对象、培训目标、培训内容
2.如何选择合适的培训对象,避免培训资源浪费
3.常见培训目标分析:如何正确设置培训目标?
4.与培训目标对应的检验手段如何设计?
5.培训课程开发中的常见问题:
—培训师都是兼职很忙,课程研发太占时间怎么办?
—换个人课件就没法讲,怎么办?
—临时性的培训任务,没有时间做课件,但又要保证效果,怎么办?
6.如何对内部培训课件进行版权化管理
7.STT标准化课件的基本结构和讲授流程
8.STT版权工具:《课程四步成型技术》
六、玩转课件——超越PPT,最低成本实现企业课件标准化
1.STT专业案例赏析:国际级PPT课件展示
2.对主题、对象进行分析,轻松选择PPT的主色调
3.运用色环为主色调配色,使你的PPT更美观
4.PPT版式的设计与选择
5.STT版权工具:《快速制作商业级别PPT的“一二三”》


讲师介绍:胡凤芩老师

企业大学师资培养与课程库搭建专家,速赢商学院副院长,原顺丰集团培训基地校长,独立操作过15000人次以上/年的培训体系运作。胡老师曾在职业高校、美的集团、顺丰集团、紫泰荆实业、鼎原咨询等知名企业担任科室主任、销售经理、培训经理、人力资源总监、校长、总经理等职务,14年专注于人力资源管理工作,特别擅长人才梯度的建设与管理干部的培养,对于企业大学创办,培训体系规划与建设、培训质量管理与评估、培训教材开发、培训师训练与各层次管理干部培养有丰富的实践经验和独到的个人见解。


课程分类:企业管理培训。本课程可根据企业需求制定培训方案,提供企业内训。通过参加我们公司培训的学员,我们会提供交流学习的平台,以便后期工作中遇到问题能及时得到解答。

行政管理培训《高级秘书、助理和行政人员技能提高训练营》

时间地点:

序号 一月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月
时间 27-28 24-25 15-16 5-6 17-18 21-22 18-19 23-24 20-21 18-19
地点 深圳 上海 深圳 北京 深圳 上海 北京 深圳 上海 深圳

培训对象:

企业各级行政管理人员、各级助理和秘书、办公室主任、前台人员等


课程收益:

1.明确各级行政管理人员的职业发展方向;
2.岗位认知,职责明确;
3.明确行政管理工作必须掌握的各种专业知识;
4.学会奠定非领导的“领导“地位;
5.运用流程化管理技能提升行政管理工作水平 ;
6.有效利用时间管理的工具,提高自身工作效率;
… …


培训内容:

第一部分 职业素养篇
一、行政人员(秘书/助理)的职业特性与素质要求
1. 准确自我定位
初级:事务性文员
中级:事务性文员+协助管理
高级:独立管理+事务处理
★ 视频:为什么不提拔我?
★ 现场演示:“用什么方式说话,永远比说什么更重要”
2. 优秀人员的胜任素质
如何提升秘书/助理/前台人员的素质
优秀与一般的差异——修炼良好心态
★ 案例分析:对待岗位的三种不同观点的人,命运怎么就这么不一样呢?
第一种人认为:初级秘书、文员不就是端茶倒水,接听电话,就是个“万金油”角色;
第二种认为:吃年轻饭,混日子;
第三种可是个有心人,知道脚下的路该怎么走,剖析她的成功路是怎么走的。
如何理解五星级的秘书/助理——从优秀到卓越
★ 案例:老板眼中的五星级秘书/助理
二、职业生涯规划
1. 什么是职业生涯规划?
2. 为何要进行个人职业生涯规划?
分析自我,确立人生的方向
准确评价个人特点和强项,在秘书/助理的职业竞争中发挥个人优势
看到秘书/助理/前台人员职业发展规划的前景,提供前进的动力
★ 小组讨论:获得员工成长与企业绩效的双赢
3. 职业生涯规划的简单步骤
掌握SWOT分析工具进行自我分析
运用“5W提问”法进行自我分析
→ What I am? 我是什么样的人?
→What I want? 我想要什么?
→What I can do? 我能做什么?
→What fit I most? 什么是最适合我?
→What I can choose?我能够选择什么?
★ 走进实战:“我的命运我把握,我的前途我做主。”
运用SWOT分析工具认识自我
你知道您是几号性格的人吗?你不能再困惑了,结束一直“茫、盲、忙”的状态
——建议寻找通过20%的努力就能到达80%的效果的领域发展
★ 视频:同样的事情为什么我就做不好?
三、秘书/助理职场礼仪规范
1. 塑造良好的个人职场形象
着装的TOP原则
“拒绝”着装败笔——着装误区
恰当的肢体语言 让自己成为一个有素养的人
★ 案例:为什么不录用我,我错在哪呢?
2. 基本职场礼仪
办公室礼仪
待礼仪——形体仪态的训练
√ 站姿—体态美的起点
√ 坐姿—高雅仪态的展示
√ 走姿—动态美的展示
√ 表情—内心世界的窗口:目光、笑容
接待礼仪
电话礼仪与应对技巧
★ 现场演示:如何着装让我更优雅和自信
四、办公场所5S管理
5S的概念
推行5S的重要性
如何做好办公室的整理、整顿、清洁、清扫工作
长期有效地推动5S工作的注意事项和操作方法
★ 现场模拟:算一算人生有多少年在工作?良好的环境对我们有多重要,教会你5分钟快速掌握5S技巧
职业形象塑造,不是您个人的事,常听到这样的话,看到您就看到了您领导的品味。责任重大
——从改变自己开始吧!
★ 案例:为什么有需求,见了我后需求就没有了
第二部分 工作技能篇
一、时间管理及工作统筹技巧
1. 时间管理的误区
2. 时间管理的原则
√ 目标管理与80/20法则
√ 缓急轻重的优先管理
√ 个人时间与领导工作时间计划与安排
3. 时间管理小窍门
4. 办公室接待与电话处理
◇ 上级的时间管理与安排
5. 自我情绪控制与压力管理
◇ 上司出差日程管理与工作计划
★ 案例:如何管理上司的时间——帮领导做计划的技巧
★ 小组讨论:“你一天的工作是怎么安排的?”
如何管理你好你的时间,让自己活出精彩?
★ 案例:从种树任务分析您解决问题的思路
——做正确的事,不仅是把事做对
大家认为是否能在3年时间内,获得15年的工作经验?
——其实是可能的,老师亲身经历和大家分享时间管理的秘诀
二、会务组织与管理
1. 成功组织会议的技巧
2. 组织阶段的工作:
√ 会前准备
√ 会中协助
√ 会后整理
3. 会议座次安排的学问
★ 练习:小组讨论:如何协助召开公司例会
★ 案例:如何应对会议中的“漏洞”?
★ 现场模拟:会议记录及纪要训练
文档销毁及保密的工作规范
★ 案例:李秘书的返工引起的深思
三、行政公文写作技巧与处理实务
1、行政公文写作的基本要求
2、行政公文的格式
3、常用行政公文写作及公文格式要素范例
通用公文:
→ 报告
→ 请示
→ 批复
→ 函
→ 决定
→ 公告
→ 通告
事务公文:
→ 工作计划
→ 工作总结
→ 会议纪要
礼仪文书:
→ 请柬
→ 介绍信
→ 推荐信
重点演练:通知、请示、会议纪要
★ 案例分享:请示/报告混为一体
现场研讨:领导公文文种混淆(关于……请示报告),您是知道领导错了,您如何提出来?
第三部分 统筹管理篇
一、秘书/助理人际沟通与工作协调技巧
★ 游戏导入:通过“无声语言”游戏深刻体会沟通的涵义,并导出沟通的意义所在。
1. 成功沟通的秘诀
学会聆听:不轻易打断对方的话
怎样反问:了解对方的需求
如何肯定:肯定对方——微笑、点头、是是是
表明立场:拒绝的艺术
提出解决方案:提出2-3个解决方案
★ 案例:如果是你该怎么说?
——为想当然认为他的想法就是我的想法所付出的代价
2. 有效沟通过程及环节
信息发送、接收、反馈
有效发送的技巧
★ 现场演示:沟而不通的后果给我们带来的启事
3. 认识你的沟通对象
与上级沟通的原则
与各种性格的领导打交道技巧
跨部门的沟通技巧
与客户沟通
★ 游戏:究竟是谁的错?
研讨九型人格学问——教您认识自己和他人的工具
——只有“懂领导”才能帮领导
二、行政管理人员办公室事务管理
后勤管理(前台、车辆、食堂、清洁)
办公室设备管理(电话、传真、复印机、电脑)
如何进行办公室的摆放
突发事件处理
★ 全景案例:某公司年度大型庆典活动策划始末
★ 案例:如何应对车辆管理的“漏洞”?
三、课程分享:我学到了什么?


讲师介绍:敦平老师

深圳人力资源协会、地产协会、企业家协会特约企业培训专家;深圳工会大学优秀班组长课程特聘讲师;广东深圳职业训练学院特约讲师;富士康“通用管理课程”“人力资源系列课程”特聘讲师;
敦平老师是一位深圳民企的优秀高层管理者,在企业受大环境影响,许多企业遇到危机,敦平老师临危授命企业高管,在企业资金短缺,市场份额减少的情况下,用切合企业实际的管理方式和科学的管理方法,帮助了多家民企度过难关


课程分类:行政管理培训。本课程可根据企业需求制定培训方案,提供企业内训。通过参加我们公司培训的学员,我们会提供交流学习的平台,以便后期工作中遇到问题能及时得到解答。

企业管理培训《部门经理、管理干部综合管理技能提升》

时间地点:

序号 一月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月
时间 26-27 23-24 14-15 4-5 16-17 20-21 17-18 29-30 19-20 17-18
地点 深圳 上海 深圳 北京 深圳 上海 北京 深圳 上海 深圳

培训对象:

企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、晋升到高层管理以及其它预备管理人员


课程收益:

1. 新任经理、部门经理、管理干部快速职业化;
2. 学习处理领导、下属、其它部门之间的协同合作关系,处理好工作与人际关系,最大限度地发挥公司的综合实力;
3. 学习如何成为一个优秀的领导人,如何更好的带领下属完成工作目标;
4. 学会应用主要的管理工具(头脑风暴、SWOT、PDCA、SMART);
5. 如何提高下属的能力,建设高绩效的管理团队,让下属在工作中发挥更高的工作积极性和工作热情。
6. 学习目标与计划管理,迅速高效的开展工作。


培训内容:

第一章、什么是好的管理
一、管理的实质是什么?
→管理的目的是让别人作事,管理好自己不是好的管理
二、管理的基本特性
→目的性 有效性 他人性 多样性
三、什么样的管理是最适合企业的管理
→管理的方法和技术多种多样,什么样的模式才是最适合企业发展的?
→只有找到最适合我们企业发展的管理模式,才能避免管理的盲目性
四、管理、组织、领导三者的相互关系和异同
→管理者、领导者到底应该做哪些事?不应该做哪些事?
→制度化管理与人性化管理如何结合?
→管理者和领导者每天的工作内容有什么不同?
→组织的目的是什么?
第二章、如何管理工作态度
→如何才能快速的提高下属的工作绩效?
→如何让下属在主动积极,而不是被动消极?
→如何让下属在工作中全力以赴,而不是全力应付?
→如何让下属在工作中全力想办法,而不是推卸责任?
→合理完善的企业制度建设是必要的重要条件;
→提高下属的能力更是一个长期、持续的过程;
→能不能找到一个立杆见影的方法? 现在改变马上就看到效果?
→为什么说态度决定一切
第三章、管理角色的认知
→每天领导的工作紧张、忙碌、而下属倒是有时间看报纸、喝咖啡
→上级经常做了过多下属应该做的事情
→自己的事情又没有时间做好 导致工作绩效不好、目标无法完成
★ 理解分析 韩非子 : 下君尽已之能
中君尽人之力
上君尽人之智
第四章、领导力提升的技巧
★ 分析讨论:什么样的领导是一个优秀的领导?
一、领导权威的来源
二、领导力的八个素质特征
1、诚信(是建立信任关系的出发点)
2、专业能力(主要是方向和决策,是领导力的基础)
3、关心、帮助下属(从工作、生活体现是领导力的源泉)
4、宽严相济(一张一弛、文武之道是领导力实现的手段)
5、分享成功与失败(是领导力的结果保证)
6、学习提高(是领导力长远体现的根本)
7、精力和热情(是激发下属的发动机)
8、坚持 (是完成工作目标的基石)
★ 领导力的本质分析(孟子):
君之视臣如手足,则臣视君如腹心;
君之视臣如犬马,则臣视君如国人;
君之视臣如土芥,则臣视君如寇仇.
★ 视频分析:体现领导力的核心操作问题
三、领导方式
专制型领导、民主型领导、放任型领导的特点与应用原则
第五章、如何培养下属
→在优秀领导眼中下属个个都是人才,在平庸领导眼中下属个个都是笨蛋
→培养下属的最高原则是任用下属的优点,而不是发现下属的缺点
→如何才能知人善用,如何才能人尽其才?
一、培养下属有什么好处
1、对管理者而言
→可易于执行授权
→与部属建立互信互赖关系
→有助于目标与任务的达成
→有助于自己的成长
→获得成就感
2、对部属而言
→具备晋升 条件
→可了解上司期待
→产生自信
→有安全感
→能力的提升
→顺利完成工作
二、培养下属的顾虑
→这件事我最拿手、下属不会明白我的意图
→教下属的时间里,我早把事情做好了
→交给下属,我无事可做
→交给下属, 有失败的风险
→下属过于风光,我很难控制和指挥
三、培养下属的方法
→岗前系统培训 (心态、技能、认知、能力)
→岗位示范和指导(与工作相关的技能培训)
→随时随地 因材施教(启发引导,心态、能力的提升)
四、培养下属的原则
管理的目的不是改变人,而是任用他的才能
1、确信下属有足够的能力,正面激励为主。(每天进步)
2、向下属布置工作时应有时清晰有时概括。
3、扬善于公庭,规过于私室。
4、培养核心团队。
5、让下属参与决策过程。
6、防微杜渐、诛大赏小。
★ 案例分析:如何理解因材施教的培养原则?
第六章、时间管理
一、为什么要管理时间
1、从企业来说—市场竞争的必然
2、从个人来说– 个体生命的有限性
二、时间管理的目标:
三、时间管理的三个原则
第一原则:目标管理原则
第二原则:抓住重点原则 “80、20”法则运用
第三原则:工作优先级综合分析
四、时间管理的16个策略
第1招:时间预算表
第2招:跳出时间的陷阱
第3招:每日工作计划表
第4招:多用流程管理
第5招:今日事、今日毕
第6招:找出自己最佳工作时间
第7招:培养好的时间管理习惯
第8招:同时做两、三件事情
第9招:决不轻易“迟到”
第10招:没定期限就不叫工作
第11招:整理工作环境
第12招:各种文件只看一次
第13招:花钱买时间
第14招:集合零碎时间做大事
第15招:休息是为了走更远的路
第16招:使用管理时间的工具
第七章、管理沟通与关系协调
→管理沟通的技巧是中层管理人员最关键也是最重要的工作能力
→没有良好顺畅的沟通 就没有良好的工作结果
一、什么是沟通 ?
→沟通不是简单的讲话,沟通是相互的理解
→有效沟通的三个基本原则是什么?
→站在对方的立场上原则 时间及时性原则 主动性原则
二、沟通的特性
→双向反馈是沟通的基础
→不同文化、不同民族、不同方向的沟通模式不同:
→美国式的沟通是什么模式?
→日本式的沟通是什么模式?
→中国式的沟通是什么模式?
→与上级领导的沟通是什么模式?
→与下属的沟通是什么模式?
→沟通的效果比有道理重要
三、管理沟通的种类及形式
→管理沟通不局限于语言、非语言的沟通具有更重要的作用
→非语言的沟通方式会更直接、更快速、更难以作假
★ 案例分析 、讨论 录像分析
四、沟通的步骤
五、不同沟通风格的管理者分析与应对
→每个人都有不同的性格,决定他的行为方式和作事原则
→学会了解自己、认识别人的性格,做到知已知人,才能更好的沟通协调
→有方向、讲方法与对方沟通协调
→分析型人的特征与沟通技巧
→支配型人的特征与沟通技巧
→表达型人的特征与沟通技巧
→和蔼型人的特征与沟通技巧
★ 案例分析:分析曹操、刘备、孙权的个性与沟通技巧
六、沟通的方向
→管理者与上级、同级、下属沟通的技巧
1、沟通的原则
2、沟通的方法
3、沟通的障碍
★ 案例讨论:对上级的工作有不同的意见你应该怎么办?
★ 案例讨论:上级对你的报告有反对意见 你怎么办?
★ 如何「处理下级越级向你汇报」?
★ 如何「处理部属的过失行为」?
★ 如何「处理上司调派自己部属工作的情况」?
★ 如何「面对有能力但不听话的部属」?
★ 如何「处理上级布置超额的工作」?


讲师介绍:李革增老师

多年从事企业高层管理与咨询工作经验,在德隆集团、深高速、美国“MOTHERS”等大型集团公司及管理顾问公司历任培训经理、行政总监、营销总监、培训总监、副总经理等职位。
对企业管理、客户服务、品牌管理、企业文化等具有良好的培训与咨询经验;不仅具有深厚的理论知识,而且具备丰富的实践操作能力;注重对企业管理问题的分析和解决、讲求实效性和适用性。


课程分类:企业管理培训。本课程可根据企业需求制定培训方案,提供企业内训。通过参加我们公司培训的学员,我们会提供交流学习的平台,以便后期工作中遇到问题能及时得到解答。

采购成本控制培训《降低采购成本及供应商谈判技巧》

采购成本控制培训时间地点:

序号 一月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月
时间 27-28 8-9/29-30 12-13 10-11 28-29 18-19 16-17/30-31 27-28 11-12/25-26
地点 上海 上海/成都 上海 广州 上海 深圳 上海/深圳 成都 上海/广州

培训对象:

高层管理者、采购部门、品管部门、物流部门、设计部门、财务部门及其他相关部门的职业经理人


课程收益:

1.掌握降低采购成本的五大方法。
2.学会如何编制采购成本的预算方法。
3.学会如何分析供应商们的报价。
4.提升采购谈判效率的要素有哪些?
5.如何正确把握库存与采购的关系?
6.如何实施民间招标运作?


培训内容:

第一模块:如何设定采购管理的绩效目标?
采购管理的KPI指标有哪些?
采购管理有几大类别?
各种采购管理的目标差异。
采购成本的学习曲线。
采购实物与采购服务的顺序区别。
为什么采购成本越来越敏感?
采购成本管理的方法有哪些?
买入套期保值。
卖出套期保值。
如何做好采购供应商的管理?
… …
第二模块:如何编制采购成本预算?
公司财务预算的五大内容。
费用预算的四套方法。
如何控制运作性采购的固定预算?
零基预算与增量预算。
什么是概率预算?
影响采购预算准确性的六大因素。
公司如何设定采购预算的考核目标?
什么是多品复合预算?
如何获取行情价格信息?
网络搜索的四大途径。
如何提高百度等搜索的效率?
什么是垂直搜索。
采购职场论坛。
B to B 网站一览表。
综合性B to B网站。
… …
第三模块:如何避免不必要的采购成本?
采购的权力有多大?
如何让各部门配合?
如何避免不必要的采购成本? 
如家经济型酒店如何降价。
第四模块:如何分析供应商的报价?
第一节:供应商们是如何定价?
产品价格是怎样定出来的?
什么是行情定价法?
什么是价值定价法?
价值定价法如何定价?
成本定价法如何定价?
什么是边际成本定价法?
什么是变动成本与固定成本?
什么是边际贡献?
什么是目标收益定价法?
… …
第二节:如何分析供应商的报价? 
第五模块:影响采购谈判效果的因素有哪些?
各种谈判的比较。
立场性谈判与利益性谈判的比较。
采购谈判的KPI指标有哪些?
采购谈判的基本流程。
哪些因素对我的谈判能力影响较大?
性格的四种类型。
性格的组合特征。
性格与职业。
性格的匹配性。
性格与谈判。
… …
第六模块:如何制定谈判的计划?
即兴性谈判与计划性谈判。
制定谈判计划的七大步骤。
第一步:双方意向的明确。
第二步:双方差异的分析。
第三步:各项分歧的重要性评分。
第四步:设定各项分歧的谈判目标。
第五步:各谈判目标的策略定性。
第六步:谈判方式的确定。
第七步:小组成员的分工。
第七模块:如何实施有效的谈判?
开场开得如何?
开场的目的是什么?
开场的原则是什么?
整个谈判的掌控如何?
哪种砍价方式更好?
哪种谈判形式容易出问题?
如何做好电话谈判?
为什么我方会弱势?
我方为弱势怎么谈?
什么是分阶段蚕食?
分阶段蚕食的策略步骤。
如何提升说服力?
第三方的参考依据。
如何提高谈判时的沟通实效?
注意沟通时的禁忌。
我们会问问题吗?
问的目的是什么?
如何问问题吗?
反驳对方的几种方式?
沟通的禁忌。
对方忽悠我怎么谈?
… …
第八模块:如何管好库存以降低采购成本?
第一节:库存管理的挑战是什么?
第二节:如何做好JIT供应管理?
第九模块:如何通过招投标进行有效的“砍价”?
企业采购与政府采购的区别.
政府采购的管理对象.
政府采购的五种形式.
什么叫“邀标”?
什么情况下应该采用招投标?
哪些采购可以搞招投标?
不同采购的招标特点.
如何实施邀请招投标?
如何准备招标文件?
评标方法有哪些?
… …


讲师介绍:张仲豪团队


课程分类:采购成本控制培训。本课程可根据企业需求制定培训方案,提供企业内训。通过参加我们公司培训的学员,我们会提供交流学习的平台,以便后期工作中遇到问题能及时得到解答。

采购供应链培训《生产计划与物料控制高级研修班(PMC)》

采购供应链培训时间地点:

序号 一月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月
时间 8-9 5-6 10-11 23-24 16-17 17-18 17-18
地点 北京 北京 天津 北京 北京 北京 北京

培训对象:

生产总监、生产经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员


课程目标:

生产计划和物料控制部门是一个企业“心脏”,统筹营运资金、物流、信息等动脉,其制度和流程决定公司盈利成败.),这个部门(PMC)掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉.直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等.生产及物料控制部门和相关管理层必须充分了解:物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制,并谙熟运用这门管理技朮来解决问题。  


培训内容:

第一室:销售计划/生产计划/物料计划协调接口管理
1.销售计划/生产计划角色和定位—订单总导演/总指挥
2.销售计划/生产计划/物料计划先进组织架构
◆东莞诺基亚公司销售计划/生产计划/物料计划组织架构
3.生产计划/物料控制五大职能—-欠料分析跟进/备料功能/呆料预防–处理
4.生产计划与销售业务链接流程
◆准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则
◆中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析
◆美的滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
◆控制扦单、急单、补单/加单五种措施–某公司
◆通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法
5.销售预测与主生产计划(MPS)与
月/周生产计划/物料计划(MRP)链接流程–ordermanagemen
◆销售预测/生产计划变化反馈和预测库存控制协调–
销售预测微调制度化降低预测库存成本原理分析
◆销售计划流程――销售预测流程/销售计划流程/备货计划流程/生产计划流程
6.制造业生产计划控制三种模式――
预期滚动计划系统/推进式生产控制系统/拉动式生产控制系统
◆世界五百强企业.施耐德电气Schneider新产品推进式生产控制系统
第二室销售计划/生产计划控制流程—ordermanagement-(包括项目计划)
1.销售预测计划/主生产计划(MPS)与月/周生产计划控制流程七途径–
讲师/学员点评某公司现场诊断
◆提升编制销售预测计划编制准确性六大步骤
◆华润集团销售预测计划编制六大步骤实例分析
◆青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程实例分析–ordermanagement
◆西门子月/周/项目计划时间节点协调流程分析
◆富士康SAP系统主生产计划流程案例—ordermanagement
◆大金空调计划控制流程ERP-ORACLE系统主界面实例分析
◆青岛海尔月/周/日项目计划协调流程实例分析
◆富士康集团(台湾)公司月度滚动产能负荷分析/
三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析
2.透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法–Productionplanchangemanagement
◆顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急控制流程实例分析
◆飞利浦扦单/急单计划紧急控制流程案例分析-Productionplanchangemanagement
◆飞利浦生产查询界面/生产删改信息查询界面/产品工艺流程查询界面
/产品作业报表查询界面实例解析
3.生产计划控制管理(精益)模式—均衡化/柔性化拉动计划
◆准时化/均衡化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处
◆准时化生产方式—柔性化与同步化与均衡化
◆某法国著名企业(拉动)一周生产计划不能变控制流程实例分析
◆准时化生产方式双广告牌管理的基本原理解析
◆杭州博世(BOSCH)均衡化(拉动)一周生产计划板不能变
(生产广告牌)实例图片及说明分析
◆飞利浦负荷瓶颈库存量设定实例—离散型生产模式
第三室生产计划进度控制—-deliverymanagement
1.缩短产品周期流程–leadtimereduction
◆西门子产品周期缩短流程价值流案例分享
◆某公司缩短产品周期电脑系统(用友)流程主界面实例分析
2.月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
◆中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据
◆中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据
3.月/周生产计划排程表制定与执行重点演练–
4.分析产能负荷七要素方面—人力负荷/机器负荷–
◆广州某公司2007/04月产能负荷分析会实录文件
5.生产进度监控三个阶段——事前/事中/事后
(1)如何统计分析生产数据
生产能力效率表/综合效率分析—-事后管理
第四室物流计划跟进与存量管制
◆物流计划流程七步骤—-某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
◆扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急update物料计划流程解析
◆上海西门子ERP—SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析
◆北京某公司NormalOrder/CONSIGNMENT/VMI/JIT/BufferControl
四种采购工作流程
1.供货商交期管制十大之道–leadtimereduction
◆伟创力(Flextronics)在物料欠料分析表实例分析
◆物料短缺八大原因和七种预防对策
2.物料管理相辅相成十四流程–warehousemanagement
(1)物料管理精髓三个盲点和八大死穴–―
伟创力美资公司呆料预防/处理制度实例/工程更改流程分析
◆美的/一汽马自达公司/精工集团(日资)
补料/损耗控制案例分析–降低内循环成本
3.最新先进物流管理(精益)流程模式
◆物料管理—JIT三A政策六措施
◆深圳某著名台资企业(雷卫旭辅导)JIT供货推行十二步骤计划表实例解析
(1)内部物流配送管理流程解析–Internallogisticmanagement
◆格力空调JIT物料操作指导书解析–warehousemanagement
◆博世(BOSCH)现场利用电子标签发料实例分析
◆在线补充物料(RIP)KANBAN计算
◆物料补充时间间隔计算
◆在线物料标识及KANBAN卡设计
◆博世配送系统物料广告牌实物/图片实例分析
◆华晨宝马现场超市广告牌请购图片实例分析
◆ABB/AREVA现场超市双箱广告牌请购图片实例分析
(2)外部供应物流配送管理流程解析
◆通用汽车JIT供应商物流评审标准解析(SQE)
◆供应商管理库存(VMI)-某著名企业VMI协议实录分析
◆华强三洋供应商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析/
集货配送(Milk-Run)管理方法
◆使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)实例展示
◆存量管制–inventorymanagement
◆需求预测、物料计划与库存控制原理/四大策略
◆青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程实例
◆长虹采购订单模式实例分析—-
大陆标准/通用物料采购/海外leantime长物料采购
◆安全存量VS最高存量VS.最低存量定义
◆安全存量三种设定方法
◆ABC控制法–warehousemanagement
◆长周期采购批量、库存控制与销售预测的量变关系
◆库存量降低五大方法
◆库存周转率定量计算
◆提高库存周转率的途径
尾声:当头棒喝—捅破窗纸
1.结合公司实际情况通过学员体会分享
2.讲师点评
3.实践/活用所学五步


讲师介绍:雷卫旭

香港理工大学MBA,香港生产力促进局特约讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培训师、清华大学/北京大学/中山大学EMBA班特邀实战型讲师..北京时代光华签约讲师.2004/2005/2006年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”、专业课程讲授专家、资深顾问.曽任某大型日港合资企业副总经理,拥有十几年的物料采购管理经验. 企业高层管理及课程讲授经验非常丰富,讲授/辅导过4524家中外企业(至2006底)、融集中、港、台多家企业经验之精华.


课程分类:采购供应链培训。本课程可根据企业需求制定培训方案,提供企业内训。通过参加我们公司培训的学员,我们会提供交流学习的平台,以便后期工作中遇到问题能及时得到解答。

采购供应链培训《PMC–卓越的生产计划与物料控制管理》

采购供应链培训时间地点:

序号 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月
时间 10-11 19-20 18-19 27-28
地点 广州 深圳 广州 深圳

培训对象:

销售业务部门、生产计划管理部门、生产制造部门、物料管控部门、仓储物流管理部门等相关部门专职人员。


课程目标:

1.完整、科学、适用的管理理念。让学员了解现代先进的PMC管理理念与运作模式。
2.掌握全面、系统、细化、严谨的生产计划和出货计划的设计与跟踪管理体系。
3.掌握全面、系统、细化、严谨的物料计划和QRC二维码物料跟踪管理系统。
4.课程设计具有专业性和针对性。既有系统管理实操知识,也有专门工具的PK演练。
5.课程不设强制性认可,鼓励学员大胆提问,现场互动交流。企业的现状不同,所面临的问题也不同,“他人的良药也可能成为自己的毒药”,只有把脉问诊,才能开出适合企业自身的良药妙方。
… …


培训内容:

第一章 企业生产管理目前存在的问题分析
1. 为什么生产管理人在公司没有地位,上面被老板压,下面被员工骂
2. 为什么生产管理的人到现场去被人称为“疯婆子”,遭人讨厌
3. 为什么库存越来越多,仓库越建越大
4. 为什么生产计划下达后,还要多次反复修改,计划不如变化快
5. 生产不顺,是部门和岗位的职责不清,还是体系不健全
6. 为什么开生产计划会议就是开生产管理人的批斗会
7. 为什么生产管理人总是被销售部门的人牵着鼻子跑
8. 为什么老总也会直接让你增加或取消订单,你却有苦难言
9. 车间的生产计划数量是达成了,为何出货计划却没完成。
10.为什么交付(交期)管理就成了生产管理部门的事
11.为什么你投入100个,想要90个,数量总是把不准
12.怎么让多品种小批量的排程管理不在让你一直头痛
13.为什么物料入库后总是品质不良,缺斤少两,经常断料、错料、漏料等
14.为什么供应商总是不按期交货,是供应商不配合,还是我们自身管理有问题
15.仓库的呆滞料为什么越来越多却没人理会,怎么都成了仓库管理部门的事了
16.视频案例讨论:
① 分析企业整个内部供应链的问题点及系统解决方案
② 学习对部门间的资源整合改善给企业带来的巨大收益
第二章 销售计划与控制管理
1. 为何要制订中长期销产计划的战略管理
2. 梳理订单处理信息流程会有什么好处
3. 常规订单和新品名订单管理有什么不同
4. 如何制订销售与PMC生产计划的管理规范
5. 销售订单总量 N+2 滚动管理模式怎么操作
6. 每个销售订单客户 N+2 滚动管理模式怎么操作
7. 每个销售订单品名 N+2 滚动管理模式怎么操作
8. 树立销售部门传统模式的改革意识有何意义
9. 案例: 联想供应链系统虚拟工厂订单交付系统应用的配合管理视频
10.案例:海尔多品种小批量的销售管理模式视频
第三章 PC生产计划与控制管理
1. 生产计划制定流程案例解析
2. 如何明确生产计划部门的计划制订与跟进管理事项
3. 生产计划制订与跟进管理需要哪些部门的帮助,帮助什么内容
4. 如何设定销产定例会议
5. 如何制订月度计划到日别计划的管理规范(SOP)
6. 一级计划:制订企业中长期战略生产计划
1) 规划客户需求信息,确定企业未来发展方向
2) 确定企业未来资源的配置需求
3) 确定重点发展课题和方向
7. 二级计划:制订企业年度生产计划
1) 按照中长期战略计划和下一年的实际情况制订工厂的年度计划
2) 根据年度计划对企业内部资源配置进行规划
3) 确定当年重点发展的课题和方向
8. 三级工厂月度总计划怎么制订
1) 根据什么指标可以快速计算出全工厂的生产计划量
2) 为什么一级计划要限定修改次数
3) 三级计划表中都要涉及哪些管理指标
4) 三级计划如何发行与发行后又如何修订管理
5) 三级生产计划都要哪些部门,哪些人认可才能发行
6) 三级计划作成后,要不要限定间接部门的出勤计划和人员计划
7) 三级计划作成后需要通知哪些部门知晓,需要其它部门做什么
9. 四级生产计划—每日生产计划与实绩的控制管理
1) 每日计划是不是就是月计划数量按上班天数的平均量
2) 制订每日计划需要注意哪些事项
3) 每日计划如何在现场进行推行
10.五级计划及控制管理—每个工程每天的计划及控制管理
1) 为什么需要设计每个工程间的计划
2) 每个工程间的计划如何联动设计
3) 每个工程计划设计时需要考虑哪些管理指标
4) 设计每个工程计划需要注意哪些事项
11.六级计划及控制管理—每类品名,每天产量排产计划与控制管理
1) 为什么要作每类品名、每天的计划
2) 这类计划如何考虑生产因素和销售因素
3) 工程瓶颈如何设计与控制管理
4) 品名和产线排程需要注意哪些事项
5) 品名计划设计时需要考虑哪些管理指标
12.七级计划制订与控制管理—每类品名、每个工位优先顺序排程计划
1) 为什么要作每类品名,每个加工工序的优先顺序排程计划
2) 如何作成每类品名、每个工序优先顺序排程计划,需要注意哪些事项
3) 每类品名、每个工序、外协商的优先顺序排程计划如何设计
4) 加工品、辅耗材、外协加工件计划如何进行同步管理
13.多品名短交期产品的计划与控制管理
① 如何破解多品种小批量短交期的排程难题
② 多品种小批量的产线计划如何设计
③ 产线混产排程优先顺序怎么设置
④ 产线混产的产能如何计算
14.项目管理的生产计划如何设计
① 项目计划管理的特征与目标的设定
② 项目计划管理的要素和具体内容
③ 项目计划时间的具体确认方法
④ 项目计划的横道图(甘特图)的制作
⑤ 项目计划单代号网络识别图的制作
⑥ 项目计划双代号网络识别图的制作
⑦ 项目计划活动时间与项目间相互关系表的制作
⑧ 项目计划的评审技术
15.工程最大能力评估与控制管理
1) 每人每小时产出的数量如何科学的设计
2) 如何对人员上班体制统一管理
3) 车间最大能力的计算与评估
4) 工程间最大产能的计算与评估
5) 单件产品生产节拍与生产时间如何设计与计算
6) 工厂、工程、产线、机台、个人的最大产能如何评估
7) 如何设计直通率、工程良品率和综合良品率
8) 工程稼动率(OEE)如何设计与计算
16.全面库存管理(原材料、消耗品、在制品、完成品)
1) 综合库存指标设定与控制管理
① 如何设计综合库存周转率推移计划与实绩的控制管理
② 周转率、周转速度、存料率的设计与计算管理(概率计算法)
③ 周转率、周转速度、存料率的设计与计算管理(平均计算法)
④ 库存量的增减与经营利润的变化分析
⑤ 月度库存指标差异“戴明圆环法”分析管理
⑥ 如何设计L/T流程目标与实绩的控制管理
2) 如何减少在制品库存量的浪费
① 减少离岛式生产的在制品滞留时间浪费
② 减少工程间搬运的时间的浪费
③ 同步化的改善
④ TPM的运用,减少机械故障
⑤ 杜绝工程内批量不良的发生
⑥ 减少事前交接工作的预备量
⑦ 短缩流程(流程优化)
⑧ 勤务体制同步管理
⑨ 材料超市的运用
⑩ IT+DT技术的运用
⑪ TOYOTA双看板的运用
⑫ 改善工程内物流方式
⑬ 构筑流水线的生产方式
⑭ 一个流(one piece flow)的运用
⑮ 现场分组实验,如何减少在制品量和缩短流程时间
3) 如何消减完成品的库存量
① ABCD发则分类管理
② 库存分析目视化管理
③ 库存品红牌作战管理
④ 库存量和L/T责任制KANBAN管理
⑤ 变费为宝(再生利用、转卖、寄存、折价等)管理
⑥ JIT系统的“0”库存与“极少化库存”管理
⑦ VOI/VMI/JMI/JIT“零”库存管理系统的运用
17.建立CFT跨部门的快速响应机制(也适合急单、样品制作、一次性订单)
18.生产优先排序如何管理
19.如何对应插单或消单的管理措施
20.生产计划达成的每日状况如何用目视化管理
21.如何建立交期回答跟踪流程管理
22.如何快速回答订单交期
23.出货指示作业如何操作
24.如何建立每月产销计划与实绩的推移管理
25.每月生产、出货计划与实绩的推移怎么管理
26.每类品名、每天投入计划与实绩如何控制管理
27.每天、每类品名销售计划与实绩如何控制管理
28.出货差数(尾数)如何对应管理
29.如何建立出货资料修改流程管理
30.如何建立捆包指示一览表
31.生产、出货与在库增减如何统一化管理
32.如何建立直送管理机制
33.订单对账单都由哪些部门协同管理
34.如何建立每天每次的出货关联资料的提出遵守率管理
35.建立客户满意度调查跟踪管理有什么意义
36.如何运用五原则分析法对对减少库存的问题点进行分组讨论
37.LP精益生产价值流改善,解决短交期,多品种小批量生产的生产模式。
1)总价值流分析
2)导入Lean Production&Six Sigma排除改善中的浪费
3)事务流程优化改善,缩短流程,提高效率
① 建立流程的起点和终点
② 建立关键流程步骤
③ 明确部门间事务流程步骤及处理时间
④ 识别部门间的浪费
⑤ 挖掘部门间事务不畅的根本病源
⑥ 杜绝处理和等待的时间浪费
… …
4)产品流程优化,应对短纳期,多品种小批量的生产模式
(1)从结构布局上优化,排除浪费,提升效率
①平衡化生产配置
②安定化生产配置
③工程能力平衡配置
④离岛式工程生产配置
⑤L/T改善(one piece flow)
⑥订书机原理的运用
⑦同步化、等量化改善
(2)从现场工程内改善浪费,提高效率
①加工
②检查
③搬运
④停滞
⑤直通率
(3)从作业方法上改善改善浪费,提高效率
①标准化管理
②按灯管理
③经济动作改善
④动作浪费改善
⑤“四不”过程控制管理
⑥人机配合工作的改善
⑦TOYOTA 双看板管理模式的运用
⑧勤务体制匹配的改善
(4)TQM品质过程控制管理,杜绝浪费
①自检
②互检(CORSS)
③专检
④JDK自动检查
38.工业4.0的GT群组技术管理运用,应对多品种小批量订制生产模式
1)敏捷制造的发展战略
2)由客户拉动企业的行为和必要条件
3)推动对拉动的管理瓶颈分析
4)推动对拉动的区别管理
5)Pull Systems 后工序领取,后补充生产模式的运用
6)订单供需平衡周到日的管理
7)订单供需平衡每日到每个时间段的管理
8)运行法则和运行周期解析运用
9)多品种小批量的时间分配管理运用
10)GT群组技术运行条件分析
11)加工产品中不同复杂程度零件分布规律解析
12)成组单元的组织形式选择
13)工业4.0与传统工业的生产模式区别
14)并行工程产生的背景
15)卓越的并行生产大幅度短缩制造流程(L/T)
16)重点管理串并行生产的设计过程管理
17)GT技术生产追求的“零”浪费目标的管理
18)排除浪费的8种集成管理技术
19)快速订制生产的“虚拟制造”管理模式
20)快速响应的网络结构与合作流程
21)工业4.0从智慧工厂到智能生产的链接
22)智慧工厂的布局规划管理
39.如何设计PC的KPI绩效考核管理
40.案例
1)东莞五金模具工厂工业4.0定制型生产案例视频分享(中德合作的典范)
2)CANON(佳能)多品种小批量快速组线生产模式的视频案例分组讨论
第四章 MC物料计划与控制管理
1.如何建立企业物流信息流管理示意图
2.如何建立申购方法的标准化管理
3.常备性物料的需求计划如何做
4.专用型物料的需求计划如何做
5.什么是订购前置时间,如何设置
6.什么是订购点,如何计算
… …
10.最低存量和零库存量如何控制管理
①存量管制主要有哪些利弊分析JIT库存管理法
②VOI寄售管理库存法如何运用
a)把物料寄放到客户仓库,客户使用多少结算多少
b)客户管理库存
③VMI供应商管理库存法如何运用
a)把仓库建立在客户工厂附近,供应商管理库存
b)共同制定物料的供料和库存计划
c)信息共享
④JMI联合库存管理法如何运用
a)从供应商到客户间减少库存点从而减少库存量
b)有专门的仓储物流公司统一管理库存和配送物料
c)信息共享
⑤JIT准时化库存管理法如何运用
⑥以上库存管理方法有什么本质区别,哪种比较好
11.建立BOM(单耗/损耗)表有什么用处
12.如何建立BOM管理表
13.如何设计与合理运用单耗和损耗率
14.如何建立BOM 料件单耗生产DATA(清单)
案例:
1. 浙江设备制造企业的PMC改善案例分享
2. TOYOTA(丰田汽车) 多品种小批量生产管理视频分享
第五章 二维码(QRC)物料跟踪识别控制管理(完整案例)
1.QRC产品跟踪系统过程控制管理的优势
①无接触扫描操作代替手工录入,避免人为错误,确保数据采集阶段的准确性,操作简单,培训成本低。
②减少对人的依赖性,减少人员流动所产生的影响,有效降低人工成本
③统一平台,所有信息都储存与数据库中,记录完整准确,令查询方便快捷,便于追溯跟踪管理。
④保存内容多地永久储存,可异地同步共享,实时更新,避免数据的丢失。
⑤各环节信息相互关联,避免任何环节不良流入下一环节,及时快速发现并纠正异常,从根本上杜绝不良的流出,提高效率保证品质。
⑥追溯范围涵盖所有生产要素(4M1E),实现一站式查询跟踪。
⑦凭个人级别、工号、账号密码进入独自的系统,规范了保密措施。
⑧账目清晰,高效追溯,简单快捷,降低运作成本。
案例:
①IMS 4M级物料管理系统视频
②SMT 防错防呆系统案例视频
2.主要6大模块跟踪执行功能
1)收料管理
①如何准确记录所收物料的状况,避免收料过程中的多收、少收、漏收、重复收
②仓管员如何处理和识别供应商的合格和不合格物料
③供应商的送货区分与识别管理
④输入进料系统信息,打印QRC编码区分识别
⑤贴收料QRC编码,待IQC检验
⑥自动录入进仓信息收料报表,数量差异自动报警管理
2)TQM 全面品质管理
①实现全面防错,4M追溯管理
②全面实现IQC/IPQC/FQC/OQC/ECN实时过程控制管理
③生产品质数据实时录入,品质错误停机报警防呆管理
④质量报表自动生成,OA无纸化管理
⑤年度品质状况推移表自动生成管理
⑥月度机台别PPM、直通率、重大不良项目别图表分析管理
⑦仪器设备多样化图形分析,支持EXCEL电子表格设计模式
⑧检查过程中严格区分合格物料和不合格物料的实时追踪管理
⑨扫描收料QRC编码,将上料信息导入IQC检验管理系统(视频)
⑩IQC检验合格,打印检验QRC编码贴附与物料包装上(视频)
⑪合格物料等待入仓,不合格物料拒收退还供应商
… …
3)入仓管理
①满足采购入仓、客供入仓、样板入仓、外发入仓等各种类型的物料入仓
②记录入仓基本信息(ABC检查、合格、有效期等)信息,形成入仓记录
③库存物料电子记录卡明细表管理
④查询合格物料入仓信息明细
4)发料管理
①PC电脑录入发料信息
1.计划批次领料信息
2.新增或修改的变更领料信息
3.PC指示查询库存误差报警管理
②PMC发放材料批号、产线别指示
③ERP自动生成发料单和领料单号
④UPS移动电车现场发料管理
⑤依靠QRC编码准确发放物料
⑥精确记录物料出库后的去向管理
⑦根据生产计划打印发料QRC编码贴附跟踪管理
⑧没有IQC合格QRC编码系统禁止发料
⑨发料QRC编码的8种信息管理(也可自定管理)
⑩QRC编码自动控制先入先出管理
⑪物料存放现场或产线使用管理
⑫未发物料电子备注说明管理
⑬物料电子记录卡管理
⑭车间收料内外箱、产品别QRC编码对照确认
5)生产过程QRC编码控制管理
①生产前将作业标准文件编号、人员别编号、设备别编号、物料编号、治工具/仪器编号录入QRC系统备案管理(视频)
②首检、过程抽检、专项检查实时录入数据生成报表(视频)
6)物料过程文件控制追踪管理
①从出货记录到收货记录全线QRC系统跟踪管理
②电子记录简单化、EXCEL实时便捷导出管理
③OA 电子报表高效安全管理
3.专门为精密制造业量身打造的产品智能追踪系统(视频)
第六章  现场学员PMC问题解析


讲师介绍:王国超

拥有自己的多家企业,涉及实体生产、进出口公司等。曾多次去美国、日本、德国研修。参加过管理技术世界研讨会、新生产变革研讨会、成本递减世界发表会、管理技术/生产技术转让承接,国外工厂多次搬迁中国建厂等精益管理经验。曾受到日本知名精益管理大师岡田、小川、长召的亲传与中国工厂的现场指导。


课程分类:采购供应链培训。本课程可根据企业需求制定培训方案,提供企业内训。通过参加我们公司培训的学员,我们会提供交流学习的平台,以便后期工作中遇到问题能及时得到解答。

采购供应链培训《采购招投标管理与合同风险防范》

采购供应链培训时间地点:

序号 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月
时间 28-29 23-24 23-24 24-25 26-27
地点 上海 上海 上海 上海 上海

培训对象:

高层管理者、采购部门、品管部门、设计部门、财务部门及其他相关部门人员


课程目标:

通过培训、互动活动和学员参与大量的招标成功案例讨论,使学员了解《招投标法》及2017年《中华人民共和国招标投标法实施条例》有关规定,了解法定招标和允许不招标的法律规定,了解法定招标的运作程序,掌握非法定招标项目,包括生产物料、工程设备、办公用品、劳防用品、备品备件及物流服务等企业自行招标(比选)和竞争性谈判的具体运作程序,掌握企业内部评标专家的组成、素质要求、权力义务及评标运作方法;了解合同法原则和基本条款,通过44个合同纠纷案例分析,提升合同风险防范的能力。


培训内容:

第一部分 物资与项目采购招标面临的挑战
一、采购与招标管理面临的挑战
二、招标采购对规范采购行为和降低采购成本的重大意义
三、企业招投标的发展和规范要求
四、国内企业招投标的环境特点
五、必须从战略上处理需求与采购招标的关系
第二部分 招标程序及法律规定
一、招标的方式
1.公开招标
2.邀请招标
3.允许不招标的法律规定
二、如何选择招标代理机关
1.招标代理机构的资质
2.招标代理机构的职责
三、如何编写《招标公告》
案例分析:华孚控股有限公司招标公告分析
四、如何审核投标人资格
案例分析:某制造企业《供应商资质审核内容》案例分析
五、如何撰写规范的招标书
1.确定需求
(1)使用部门在提请购需求时存在十大问题
(2)如何规范请购行为,确保招标顺利进行
(3)如何对请购需求进行审核,降低采购成本
2. 规范的招标书格式
案例分析:SMC(中国)有限公司设备招标书分析
六、召开招标说明会及发售招标书
七、投标文件递交与开标
八、评标
九、中标
案例分析:中石化生产设备公开招标成功案例分析
十、签订合同
案例分析:某企业与中标人签定合同的成功案例分析
十一、公开招标和邀请招标所有运作环节法定时间节点汇总
第三部分 招投标过程及规范运作案例分析
[案例1]设备招标公告发布媒介选择
[案例2]招标公告发布后调整资格条件
[案例3]资格审查
[案例4]资格审查结果分析
[案例5]确定联合体资格
[案例6]招标文件澄清与修改的发出
[案例7]投标文件接收条件及检查
[案例8]开标组织过程及特殊事件处理分析
[案例9]开标、评标分析
[案例10]某工程系统设备评标结果分析
… …
第四部分 企业自主招标(比选)与竞争性谈判
一、企业为何要对非强制性招标项目进行自行招标
1.目前企业项目物资与非生产性物资采购存在的问题
2.如何将招标机制导入企业采购业务中,规范采购行为和降低采购成本
案例分析:沈阳鼓风机集团公司对大宗原材料、办公用品、备品备件自行招标采购的成功案例分析
二、公开招标、邀请招标与企业自行招标(比选)的区别
三、法律规定有哪些采购项目企业可以自行招标(比选)
四、企业自行招标运作
(一)如何开发供应商,建立合格供应商库——邀请招标的基础
1.开发供应商,建立合格供应商库对邀请招标的重大意义
2.采购部门、品管部门、设计开发部门开发供应商分工与职责
视频案例分析:海尔供应商开发分工案例分析
3.开发供应商的业务程序及操作细节说明
(1)如何明确需求
(2)如何编制供应商开发进度表
(3)如何寻找新供应商的资料
(4)如何向供应商发放供应商报价
(5)如何对供应商工厂审核
(6)产品质量认证及操作程序
(7)合格供应商确定及审批程序
案例分析:航盛汽车电子如何选择供应商的成功案例
(二)如何对产品或服务进行邀请招标
1.大宗原材料定期招标(定价格、定数量)运作程序
案例分析:雪津啤酒一年2次麦芽招标操作方法分析
2.办公用品、劳防用品年度招标(定价格、不定数量)运作程序
案例分析:广州移动办公用品招标办法介绍
3.备品备件年度招标(定价格、不定数量)运作程序
案例分析:中海油深圳分公司备品备件通用件、标准件招标方法
4.物流服务招标(定价格、不定数量)运作程序
案例分析:上海大众物流服务招标及框架协议案例分析
5.其他物质不定期招标操作细节
案例分析:南京马自达外协物料(定价格、不定数量)招标采购成功案例分析
五、如何组建企业内部评标专家库和评标委员会
1.如何建立企业内部评标专家库
2.如何组建评标委员会
3.评标委员会的权利和义务
六、如何确定标底价
1.询价比价法
2.项目成本构成法
3.限额设计法
4.预算法
七、企业内部评标方法
1.综合评分法
2.性价比法
3.最低评标价法
八、竞争性谈判与签定合同或框架协议
1.为何要同中标者谈判
2.是否可以通过谈判调整价格和中标条件
3.谈判不成是否可以取消招标结果
4.与中标候选人谈判五大策略
(1)化整为零策略
(2)化零为整策略
(3)产品寿命周期策略
(4)比质比价策略
(5)成本构成分析策略
5.合同与框架协议有哪些区别
6.哪些产品招标需要签订合同或签订框架协议
案例分析:上海烟草集团自行招标成功案例分析
第五部分 合同风险防范案例分析
——通过44个案例分析,全面解析合同法的基本内容及如何防范合同风险
一、目前企业合同管理存在的十大问题
二、《合同法》的基本原则
三、合同的订立
1 合同的形式和内容
2 要约与承诺
3 格式条款
4 缔约过失责任
四、合同的效力
1 合同的生效
2 无效合同
3 可变更或可撤销的合同
4 当事人名称或者法定代表人变更不对合同效力产生影响
五、合同的履行、变更与终止
1 合同的履行
2 合同的变更
3 合同的解除
六、违约责任
1 违约责任的概念
2 承担违约责任的条件和原则
3 承担违约责任的方式
4 因不可抗力无法履约的责任承担
七、合同争议的解决
1 解决合同争议的方法
2 仲裁
3 诉讼
八、专业合同纠纷解决与风险防范
1、买卖合同
2、工程承揽合同
3、工程分包合同
4、物流外包合同
第六部分 合同风险防范
一、合同陷阱与防范案例分析
1.合同欺诈手段
2.合同欺诈的刑事责任的主要内容
3.如何识破合同陷阱
二、如何预防合同风险
1.签订合同时的风险及其防范
(1)采购合同条款常见漏洞
(2)签订买卖合同时的风险防范
2.履行合同时的风险及其防范
(1)结算方式风险及其防范
(2)进口货物采购合同履行风险及其防范
(3)交货风险及其防范
(4)售后服务与备件保障风险及其防范
三、企业自身风险防范
1.企业外部因素风险
案例分析:某供应商缺少诚信,合同条款存在漏洞,采购部门合同审核不严格给企业带来的损失
2.企业内部因素风险
案例分析:某企业技术部门指定供应商、产品品牌,造成采购处于被动地位的教训
四、企业合同风险防范与管理审计
1.如何搞好采购全过程、全方位的监督
案例分析:某能源企业《合格供应商选择程序》分析
2.如何对备件需求和采购计划的审计
3.如何对采购招标与签约审计监督
案例分析:某核电站《招标与投标管理程序》分析
4如何对采购合同台账、合同汇总及信息反馈的审计
5.如何对采购合同进行法律评审及合同执行中的审计
案例分析:某能源企业《采购合同评审程序》分析
五、如何防范采购舞弊
案例分析:上海汇众汽车如何有效防范采购舞弊的成功案例
六、如何防范招标风险
案例分析:上海烟草集团规避招标风险有关措施


讲师介绍:老师

上海交大硕士,国家注册高级咨询师、现任某外资企业采购物流总监,兼任SGS、德国莱茵TUV、上汽集团培训中心首席采购供应商管理高级培训师和咨询师,根据ISO-9000、TS16949、GMP质量体系的要求,为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业(尤其是汽车、电子、家电、能源)提供包括“采购管理实务”、“战略采购与成本降低”、“零成本采购与谈判技巧”、“采购风险管理与控制” 、“库存控制与仓库管理”、“现代仓储与高效配送实务”、“工厂内部物流管理与控制”、“物流外包与风险控制运作实务”、“生产计划与物料控制(PMC)”、“供应商管理、开发与评估操作实务”等课程培训和管理咨询近二十年,在推进外资企业采购、物流、仓储管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的培训和咨询实战经验,是国内制造型企业采购、物流与供应链及库存管理著名专家之一,任07上海市教委“制造企业物流实训中心”项目负责人,任07年中国制造业物流赴日本考察团团长。书籍有:《制造业物料控制与仓储管理》职业培训教材、《采购与供应商管理》主编。


课程分类:采购供应链培训。本课程可根据企业需求制定培训方案,提供企业内训。通过参加我们公司培训的学员,我们会提供交流学习的平台,以便后期工作中遇到问题能及时得到解答。

采购供应链培训《采购成本降低与供应商谈判技巧》

采购供应链培训时间地点:

序号 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月
时间 28-29 30-31 17-18
地点 上海 上海 上海

培训对象:

高层管理者、采购部门、品管部门、设计部门、财务部门及其他相关部门人员


课程目标:

1.如何解决降低采购成本所面临的关键问题;
2.理解供应商定价思维方式及定价模型;
3.如何通过询价、比价,把握供应商的低价;
4.如何分析供应商成本构成,掌握核算方法;
5.如何通过现场实训(一),制作供应商报价模板,并对供应商成本构成及总价进行核算;
6.如何计算供应商成本构成变动幅度及总价格调整幅度;
7.如何通过现场实训(二),根据前一年度供应商的成本构成变动数据,计算供应商成本构成变动幅度及后一年的总价格调整幅度,为价格谈判提供依据;


培训内容:

第一部分 降低采购成本的十大关键问题
一、目前制造企业采购业务面临的十大问题
二、为什么采购成本降低2%,利润就增加10%
三、传统采购管理的四大误区与新型采购战略的四大创新
四、降低采购成本的十大理念转变
1.采购部门如何从成本中心转化为利润中心
2.采购的目标如何从降低采购价格转化为降低采购成本
3采购如何从执行部门转化为前期参与产品开发共同降低成本的部门
4.采购核心功能如何从订单催货转化为开发供应商和管理供应商
5.如何从与供应商要建立的买卖关系转化为双赢合作关系
6.询价的重点如何从比价转化为对供应商成本构成分析
7.供应商的考核的目的如何从惩罚和淘汰供应商转化为让供应商持续改进
8.如何从压价还向帮助供应商降低成本达到降低价格的目的转变
9.如何从分散采购向集成供应商采购转化
10.对供应商要求如何从单一供货向供货物流服务一体化转化
第二部分 供应商是如何报价的——窥视供应商定价思路
一、供应商们常用的报价方法
1.产品价格是怎样定出来的?
2.什么是行情定价法?
3.什么是价值定价法?
4.什么是成本报价法?
二、生产型供应商的定价模式
1、供应商定价模式的影响因素
2、什么是边际成本定价法?
3、什么是变动成本与固定成本?
4、什么是边际贡献?
案例分析:上海大众桑塔纳轿车在09年的成本不到7万元的奥秘
5、价值定价法如何定价?
案例分析:国民淀粉为化妆品、乳品企业提供的产品高出市场价格30%的奥秘
6、什么是目标收益定价法?
三、加工、服务定价
1、什么是“单位时间的计价”?
2、代加工成本定价法
案例分析:三花股份“冷热阀”外发加工定价方法分析
3、物流服务定价法
按服务内容定价法
按产品价值定价
货物体、重量、运输距离定价
案例分析:福田物流公司物流费用制定方法
四、贸易型供应商的定价方法
案例分析:某贸易公司定价方法分析
第三部分 询价比价与供应商成本构成分析——价格谈判的基础
一、如何通过询价、比价了解原材料及通用物料供应商低价
1.如何在询价中使采购人员从外行变内行
2.如何发挥“客户”的特殊身份,通过询价收集采购所需信息。
案例分析:杭州红燕电器通过发挥“客户”的特殊身份,通过询价收集物流外包所需信息制定物流外包方案的成功案例分析
3.询价前准备十项细节要求
案例分析:南车集团从日本进口关键设备,通过询价、谈判、调查原产地等渠道把握供应商底价及成本构成。
4、询价、比价表单制作方法
1.如何通过分析供应商报价构成,确定供应商低价
案例分析:某企业通过《采购询价、比价表》分析供应商低价案例分析
二、如何对外协物料供应商进行成本构成分析
1.工厂成本测定的组织与操作程序
2、如何制作《供应商成本报价模板》
3.如何测定产品成本构成
视频案例分析:沈阳采埃孚采购会同工艺技术部门去供应商工厂测定工时、材料消耗及审核产品成本构成的视频案例分析
三、如何设计供应商成本构成分析模板
(1)外协物料报价模板
视频案例分析:上海大众汽车为模具供应商提供成本构成报价表的视频案例分析
(2)物流服务报价模板
案例分析:风神物流公司物流服务报价模板分析
实战训练1:分析和审核某制造企业某供应商报价。根据给定的《供应商成本构成与报价表》:
理解成本构成项目的概念及数据来源;
审核成本构成项目的完整性和数据真实性;
通过计算,审核成本构成及报价数据的正确性。
四、供应商成本构成变动与价格调整方法
1、如何应用供应商成本构成指数变动,计算供应商总成本变动,为调整采购价格提高决策依据
视频案例分析:某化工企业根据供应商包材成本构成变动情况,及时要求供应商降价的成功案例分析
2、确定成本构成中的哪些项目的成本发生变动,以及变动的真实性、变动幅度;
3、计算总成本变动幅度并根据采购协议的约定,决定是否需要进行采购价格调整。
视频案例分析:斯奈德如何帮助供应商提供降低成本,并与供应商分享降低成本带来的利益
实战训练2:对某供应商要求调价分析和核算方法(成本构成指数变动与价格调整)
根据给定的2014年《供应商成本构成及报价表》及2014—2015年《供应商成本构成变动表》进行总成本变动计算
4、要求供应商降价的八大时机
5、如何应对供应商要求涨价的问题
如何分析供应商要求涨价的原因
如何利用供应商要求涨价的时机,要求供应商解决供货质量与交货期问题
案例分析:青岛海尔抓住供应商要求涨价的时机,要求改进包装和实行VMI,降低采购成本的成功案例分析
第四部分 如何进行采购价格决策
一、采购价格和TCO决策
1、何谓采购价格与采购总成本TCO(采购总成本TCO=采购价格+非价格因素成本)
2、如何量化非价格因素成本——如何对非价格因素成本进行费用化分析
案例分析:某企业将供应商产品质量、包装、运输、交期、付款方式等非价格成本因素进行量化及费用化的成功案例分析
实战训练3:如何对非价格因素成本进行费用化分析,计算总采购成本
二、产品寿命周期各阶段的采购价格决策——如何通过产品寿命周期个阶段的成本变化分析供应商的底价
1.投入期(新品开发、销量低)的成本特征、市场竞争状况及采购价格决策
2.成长期(销量、利润快速增长,供不应求)成本特征、市场竞争状况及采购价格决策
3.成熟期(供求平衡)成本特征、市场竞争状况及采购价格决策
4.衰退期(需求迅速下降,供过于求产品退出市场)成本特征、市场竞争状况及采购价格决策
案例分析:三菱重工空调研发、小批量到批量生产如何制定采购价格政策的案例分析
三、学习曲线的价格决策
1、学习曲线的概念
2、工人作业熟练程度对降低作业成本的影响
3、如何利用学习曲线进行采购价格决策
案例分析:美的空调利用学习曲线分析供应商成本构成变化,降低采购价格成功案例分析
四、化整为零的价格决策
案例分析:某企业对建设工程总包项目,逐项进行成本构成分析,找出虚假报价的项目,压缩总采购价格的成功案例分析
五、化零为整的采购价格决策——如何通过化整为零和化零为整的方法确定采购价格
案例分析:深圳移动将过去一年办公用品、劳防用品的采购总金额作为采购谈判筹码,大大降低了供应商的报价
六、量本利(盈亏平衡)分析法——年度外协订货价格确定方法
案例分析:如何利用量本利分析法,对外包运输单价进行价格决策成功案例分析
第五部分第四部分 降低采购成本有效途径及成功案例分析
一、采购如何参与产品价值分析与价值工程 (VA/VE)分析——降低采购成本必须从设计开始
1.产品价值分析与价值工程 (VA/VE)概念
2.产品价值分析与价值工程 (VA/VE)分析在采购与新产品开发中的应用
案例分析:广本汽车与大众汽车在设计理念上的差异给降低成本带来的启示
二、如何推进零件标准化,降低采购与库存成本径
1.如何通过推行标准化设计,减少通用件品种、规格
2.如何通过推行标准化设计,将非标件向通用件转化
案例分析:汇源果汁采购前期参与产品开发成功案例
三、对应不同类型物料采购金额与风险,降低采购成本四大战略
1.策略型采购战略
2.关键型采购战略
3.杠杆型采购战略
4.战略型采购战略
案例分析:蒙牛集团根据“采购产品细分”原则,将采购产品竞争的特点与采购战略和竞争手段衔接,降低采购成本的成功案例
四、产品ABC分类分析,对A类物资的采购成本重点控制
1.产品ABC分类的方法
2.产品ABC分类法在控制采购成本中的应用
案例分析:雪花啤酒备品备件利用ABC分类,确定同供应商合作策略的撑杆类分析
五、集团公司如何建立统一采购的运作体制,降低采购成本
1.对统一采购的不同理解及新的内涵
2.哪些需求可以实现统一采购
3.如何通过统一采购与供应商建立更紧密地合作伙伴关系,确保资源供应安全和稳定。
案例分析:中国移动推行统谈统签统支付、统谈分签分支付的统一采购方式大幅降低采购成本。
附件资料:
六、如何整合供应商降低采购成本
1、如何同供应商建立供应链合作伙伴关系
案例分析:南车集团强化供应商管理从“不牛”的供应商做起取得显著成效案例分析。
2.供应链价值、地位分析——供应链五角分析模型
(1)如何进行企业自身在供应链中的定位
案例分析:上海某仪器制造企业如何从整合“不牛”的供应商者手,有效推进供应商管理考核体系的执行力成功案例。
(2)如何降低供应链中不增值业务带来的成本
案例: 上海大众汽车如何推行供应商标准工位器具供货实现双赢成功案例(系列照片)
3.整合供应商降低采购成本的八大成功案例分析
1)如何减少一级供应商提高供应商集成能力
案例分析:上海大众与华特汽车合作实行后备箱及工具总成下线结算,实现零库存、大幅降低物流成本
2)如何通过入厂物流与生产物流一体化规划,降低物流成本
案例分析:上海通用汽车通过入厂物流与生产物流一体化规划,推行循环取货(Milk Run)大幅降低物流成本
3)如何通过物流外包降低物流成本
视频案例分析:上海友捷汽车与上海标准件五厂合作,由标五提供IFRD自动订货装置,实行下线结算
4)如何利用供应商技术资源,缩短产品开发周期
案例分析:美的空调邀请供应商参与产品开发,明显缩短开发周期,降低了采购成本
5)如何利用供应商的增值服务降低制造成本
视频案例分析:东风日产委托供应商在工厂预装产仪表板,实现供应与总装同步化大幅缩短总装生产周期
6)如何通过帮助供应商降低成本实现双赢
视频案例分析:斯奈德如何帮助供应商提供降低成本,并与供应商分享降低成本带来的利益
7)如何发挥主机厂采购资源优势,同供应商联合采购,帮助供应商降低采购成本
案例分析:东风汽车实现钢材统谈、分签、分支付的联合采购方式,帮助供应商降低采购价格
8)如何帮助供应商提升供应链管理能力,实现生产业务外包
案例分析:九阳豆浆机派员常驻供应商,帮助供应商建立供应链管理体系,实现低端豆浆机生产外包
第六部分 如何提升同强势供应商谈判能力——与供应商利益交换是成功谈判的基础
一、采购谈判常处于被动接受境地的六大原因分析
案例分析:上海某公司因产品设计未考虑采购成本导致采购谈判被动的教训,
二、如何应对采购谈判空间面临的内部因素制约
1、如何获得有利授权——采购谈判成功的关键
2、采购人员如何与授权者达成共识——谈判目标是降低采购成本及未来隐性成本而不只是降低价格
3、谈判中采购部门与使用部门角色的正确定位
案例分析:某企业使用部门制定供应商导致采购谈判处于被动状态,造成重大损失的教训
三、如何拓展采购谈判的思路
1、如何理解同供应商谈判的筹码——不只是金钱,而是能给对方带来的利益
案例分析:铁道部动车组采购谈判,打破西门子垄断降低90亿元成本的成功案例
2、如何理解谈判中双赢——价格谈判的博弈永远带不来双赢
案例分析:重庆李尔汽车内饰件采购谈判注重降低非价格因素成本,大幅降低库存的成功经验分析。
3、 如何将蛋糕做大——整合采购渠道,建立战略伙伴关系
案例分析:江西铜业对几百家供应商进行整合,提高了谈判筹码,大幅降低采购成本的案例分析。
四、双赢的游戏——“红与蓝”的博弈
游戏带来的启示:
1、如何建立信任关系
2、信任带来的利益
3、建立信任如何规避风险
第七部分 谈判的原则及行动纲领
一、沟通状态决定谈判性质与结果
二、谈判风格与行为表现
三、价格杠杆原理与跷跷板效应
四、谈判的基础原则
五、谈判行动纲领之“十要”、“十不要”
六、谈判认识上的六大误区
七、交易双方的价值平衡模型
八、谈判的五大特点
第八部分 采购谈判十大策略
一、获取谈判对手情报策略
二、内部授权策略
三、价格妥协与实行成本转移策略
案例分析:日丰企业集团同供应商实行价格妥协,改变供货方式降低采购物流成本的成功案例
四、角色策略
案例分析:中石油采购团在谈判中发挥商务、技术、质量工程师的白脸、红脸的角色作用降低大项目采购成本的经验。
五、谈判进程与时间把握策略
六、谈判地点策略
七、议题与目标策略
案例分析:雅新电子有限公司在采购谈判中,让供应商内部成本转移,实现降低物流成本的目标
八、让步策略
九、权利限制策略
十、应对不同地位供应商的谈判策略
案例分析:苏泊尔同供应商进行双赢合作降低采购成本的经验
第九部分 采购谈判十大技巧及案例分析
技巧一:会说不如会听、会看
案例分析:某企业项目采购经验带来的启示:“说的不等于写的、写的不等于做的”
技巧二:先苦后甜
案例分析:我国动车组引进项目成功谈判,西门子自愿降价和技术转让带来的启示
技巧三:利益驱动
案例分析:柳州汽车在原材料涨价时刻,迫使供应商维持供货的奥秘
技巧四:“托儿”
案例分析:青岛格林玛特礼品公司要求供应商降价的谈判技巧
技巧五:先斩后奏
案例分析:美驰车桥接受供应商涨价后,采用吹毛求疵策略要求供应商提供质量和改善服务
技巧六:画饼充饥
案例分析:某企业利用公司项目投资计划展示发展前景,打破价格谈判僵局
技巧七:循环逻辑
案例分析:某企业利用质量、交货期、合同期作为筹码成功阻击供应商涨价要求
技巧八:把饼做大
案例分析:上海大众汽车将一级供应商降位二级供应商作为同集成供应商筹码实现采购价格持续降低
技巧九:利用合作关系
案例分析:上海通用汽车通过内饰件外协项目打包,形成合作关系胜过买卖关系,提高供应商忠诚度
技巧十: 促进成交
案例分析:某企业利用价格让步获得利益回报,同时促进成交
第十部分 模拟谈判——如何同垄断供应商谈判
一、分采购方和销售方
二、各方选配学员扮演主谈、红脸、白脸、强硬派、清道夫角色
三、根据采购方和销售方各自获得的谈判背景资料及谈判目标,讨论一下问题:
1.如何对本方和对方期望达成的谈判目标(价格、数量、合同期、交货期、付款期),按紧迫程度进行排序,确定核心利益;
2.如何寻找双方可以交换利益的谈判目标
3.如何通过妥协换取本方的核心利益
四、双方进行根据采购方和销售方各自获得的谈判背景资料及谈判目标进行谈判
五、发布谈判结果,评估各方谈判绩效


讲师介绍:老师

上海交大硕士,国家注册高级咨询师、现任某外资企业采购物流总监,兼任SGS、德国莱茵TUV、上汽集团培训中心首席采购供应商管理高级培训师和咨询师,根据ISO-9000、TS16949、GMP质量体系的要求,为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业(尤其是汽车、电子、家电、能源)提供包括“采购管理实务”、“战略采购与成本降低”、“零成本采购与谈判技巧”、“采购风险管理与控制” 、“库存控制与仓库管理”、“现代仓储与高效配送实务”、“工厂内部物流管理与控制”、“物流外包与风险控制运作实务”、“生产计划与物料控制(PMC)”、“供应商管理、开发与评估操作实务”等课程培训和管理咨询近二十年,在推进外资企业采购、物流、仓储管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的培训和咨询实战经验,是国内制造型企业采购、物流与供应链及库存管理著名专家之一,任07上海市教委“制造企业物流实训中心”项目负责人,任07年中国制造业物流赴日本考察团团长。书籍有:《制造业物料控制与仓储管理》职业培训教材、《采购与供应商管理》主编。


课程分类:采购供应链培训。本课程可根据企业需求制定培训方案,提供企业内训。通过参加我们公司培训的学员,我们会提供交流学习的平台,以便后期工作中遇到问题能及时得到解答。

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